一个稳定的 品牌 架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率， 品牌 架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升 品牌 价值，能够有效地利用新的 品牌 资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他 品牌 后能创造新价值，而不是损害原有的价值。
如何避免并购后对原有的 品牌 造成损害
为什么要聚焦于 品牌 架构？之所以出现并购后续问题，主要是受和 品牌 相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。
其一， 品牌 是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言， 品牌 对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼， 品牌 价值占到了企业总价值的50%.
其二， 品牌 难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如 品牌 就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有 品牌 结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注 品牌 ，而是更关注有形资产。
其三，影响 品牌 价值驱动增长的是 品牌 的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的 品牌 。一旦某个 品牌 被收购， 品牌 价值将会提升或者降低，这取决于该 品牌 的并购者如何管理 品牌 。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟；它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地， 品牌 拥有者也可能作出决定终止该 品牌 ，抛弃该 品牌 的所有资产。制定了 品牌 架构便能让企业在并购过程中围绕着 品牌 价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购 品牌 的潜在价值。这个新 品牌 如何和企业原有的 品牌 进行整合？它的作用在哪里？该 品牌 的定位和企业其他 品牌 的关联性如何？如何利用它为企业增值？
品牌 架构
如何利用新 品牌 为企业增值？这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个 品牌 架构。
如果企业之前有多个 品牌 ，并且有一个全盘的产品 品牌 组合方案，那么安置一个新 品牌 就不是太难。但如果企业之前只有一个 品牌 ，那么并购新 品牌 之后将比较难以管理。
多 品牌 组合（House of brands）
多 品牌 组合是 品牌 架构中的一种类型。譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品 品牌 ，而且各个 品牌 相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些 品牌 还只是宝洁上亿美元 品牌 资产中的五个 品牌 —宝洁总共拥有300多个 品牌 。
就 品牌 结构而言，多 品牌 组合结构最能够适应 品牌 并购项目，能很容易在已有的 品牌 组合中为新产品 品牌 找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些 品牌 ，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯 品牌 （Iams）和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列 品牌 （Gillette）开展个人护理业务。
多 品牌 组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个 品牌 组合。在某些时候，管理 品牌 组合的成本会大于所有单个 品牌 能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些 品牌 、转移 品牌 架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的 品牌 将更能为企业带来效益。
就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该 品牌 提供新的机会，让 品牌 能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的 品牌 纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新 品牌 有了许多增值的机会。收购的 品牌 不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道（无论是国内还是国外），同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率（比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量）。
并购新 品牌 之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该 品牌 的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购 品牌 的价值，但并购之后 品牌 处于良好的运作状态，并最终让该 品牌 取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个 品牌 能够和宝洁公司的 品牌 组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该 品牌 将能做出更大的成绩。
但并不是只有像宝洁公司这么大规模的企业才能通过并购实现 品牌 价值提升。零食销售公司Diamond Foods是旧金山一家增长快速的企业。这家企业最近连续几次战略性并购，将爆米花 品牌 Pop Secret和薯片 品牌 Kettle Foods收入旗下。该企业充分利用了自己原有的分销系统和零售合作伙伴资源，很好地整合了新 品牌 ，从而扩展了原有 品牌 组合中的食品 品牌 Emerald Nuts及其他 品牌 业务。
但这并不意味着对于 品牌 之家类型的企业而言，并购项目通常都能很顺利地开展。这些企业也面临许多挑战，譬如，并购挑战可能涉及专业知识转移、丧失专业性或是出现产品重叠现象。如果是较小的企业从较大的企业并购一个新 品牌 ，那么该企业可能会因为缺乏足够的销售及营销资源、研发资源，无法很好地支持该 品牌 发展，最终破坏了其 品牌 价值。
单一 品牌 （Branded House）
另一种 品牌 架构是单一 品牌 企业。这些企业使用了单一的一个主 品牌 涵括旗下一系列的产品组合和服务，这些产品和服务可能跨越多个行业，满足不同的消费者需求。管理咨询行业的埃森哲公司 （Accenture）和美国联合包裹（United Parcel Service）就是这种 品牌 结构的典型。
单一 品牌 结构对于收购进来的新 品牌 具有一种固有的敌意，它会试图改造新 品牌 并让它们归顺于主 品牌 。对于这种 品牌 结构的企业而言，并购新 品牌 的成本有时甚至就是一种浪费而非投资，最终不能实现原有理想的预期规划，不能创造更多的股东回报。但是如果有一个经过深思熟虑的周全操作方案，那么便能将并购 品牌 的资产—至少是部分资产—转化为并购企业的 品牌 价值。
资产转移并不是一厢情愿的想法，客户是基于一直以来和企业打交道的切身体验衡量 品牌 的价值。如果企业 品牌 变化了，但是相应的销售人员、销售经验和产品服务仍然没有变，那么客户将更不愿意接纳这个新 品牌 。企业必须让客户相信，这并不只是改变了一个产品名称，这就意味着必须成功地转移 品牌 资产。
为了实现成功转移 品牌 资产，单一 品牌 企业必须有一个过渡战略。企业的销售和客户服务团队，所有的一线服务人员都必须作好充分的准备，能够让客户确信产品和服务都能保持原有的良好质量（甚至有所改进）。同时，整个营销团队，必须处理好企业 品牌 传播策略的过渡工作，这样才不会让客户出现 品牌 困惑或是对 品牌 的转变一无所知。
AECOM，这家世界领先的技术集团为大型基础设施项目提供技术服务，它在全世界有21个不同的运营企业，其中大多数是根据企业特定的原则并购进来的—这些被并购的企业之前都在行业里有一定的名气。但是，随着市场的扩展和需求的增加，该企业需要一个更统一的方案，以便充分利用全球化的市场机遇。因此，该企业确立了一个令人信服的新 品牌 定位策略，从而让自己能够巩固旗下的21个 品牌 ，同时确立了自己在行业中的领导地位。
尤其是对于B2B 品牌 企业而言，若是能够很好地管理好客户关系，那么将能很快结束 品牌 过渡期进入正轨。但是如果被并购 品牌 有很高的 品牌 资产，而并购企业在该市场领域没有足够高的市场声誉，或者是还有一些确定的市场风险，那么就应该采取一个进程较慢的过渡期。这样能更好地树立客户的信心，而且该并购企业在 品牌 经营上至少能像之前的 品牌 拥有者那样成功。
单一 品牌 企业在并购项目上的确有着一个优势：比起多 品牌 组合企业，单一 品牌 企业更容易通过并购项目降低成本、提升效益。单一 品牌 企业需要对各个业务进行分开管理，而多 品牌 组合企业则是采取综合加强策略。通常，单一 品牌 企业会利用并购的新产品、新服务提升现有业务的水平，这是一种能帮助 品牌 提升价值的有效做法。如果单一 品牌 企业能够减轻内部 品牌 架构的负作用，识别新 品牌 带来的缩减成本、提升价值的机遇，那么仍然能很好地为利益相关人增值。
模糊的中间地带（The Fuzzier Middle）
也有不少企业的 品牌 架构处于上述两者的中间地带。雀巢公司允许旗下的大部分产品沿用原来的企业 品牌 ，而美国酒店管理企业万豪国际集团（Marriott）则在并购 品牌 名称中加入“Marriott” 品牌 字样，譬如万怡酒店（Courtyard by Marriott ）。
这些做法事实上体现了并购的复杂性。对于之前的多 品牌 组合企业和单一 品牌 企业而言，它们在并购 品牌 的命名上都很明确。然而处于中间地带的企业则必须作出决策，是否淘汰或保留该收购 品牌 的名称。
快速增长的印度移动运营商Tata就是一个例子，它能证明并购的后续问题有多么复杂。该集团旗下拥有90家运营公司，分为7个业务部门，包括通信和信息技术、工程、材料、服务、能源、消费品和化学品。该集团必须让每一种业务的产品和服务都和Tata 品牌 密切联系—因此在该集团并购捷豹/路虎时，很多人不看好这项并购。该集团还有许多并购项目，譬如收购了茶包 品牌 Tetley之后将其改名为塔塔世界饮料（Tata Global Beverages），然而为了保持该产品的 品牌 资产，仍然称它为Tetley.
总之，如果企业制定了一个系统而周全的 品牌 架构战略，那么在如何对待并购 品牌 上就更容易作出决策。如果缺乏这样一个明确的战略，那么往往无法作出顾全大局的决策。
成功并购技巧
是什么让合并项目通常造成了“赢得争执，输了战争”的局面？原因是，对于 品牌 而言，它占据企业整体价值很大的部分，而且该部分具有易变的波动性。另外，在整个合并项目中，每个环节都应该以 品牌 为中心开展工作，而不是只在工作的某个阶段注重 品牌 核心。以下三个技巧可以帮助企业提高并购的成功率。
其一，制定一个健全、系统的 品牌 架构战略。一个 品牌 架构战略并不能包治百病，并不能确保增加企业股东的价值，但是它确实是有必要而且是有益的。一个明确的战略，意味着每个人都知道应该如何对待并购项目，这样并购过程中的资源浪费就能尽可能地减少。
其二，基于各 品牌 对企业的价值轻重对 品牌 估值。根据企业规划的并购之后 品牌 资源利用方案报价，确保企业的收购报价能真正体现 品牌 的价值。比如说，并购之后，你能获得哪些提升 品牌 价值的机会？企业如何降低成本，提高效益？
其三，规划，规划，还是规划。准备好过渡执行方案，一旦完成并购项目就要尽快实施相关的方案。 品牌 整合的速度、效率和效益是关键—谁都不想让并购的 品牌 悬置，浪费时间、金钱和精力。为了让你的新 品牌 迅速为企业增值，你必须制定一个人人参与的按部就班的方案。
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本文来源： 并购：品牌架构战略的价值
