“朝三暮四”的故事：
宋国时期,有一个老头养了一群猴, 他特喜欢这些猴子,他们好象爷孙关系一样.这些猴子每天要吃好多的橡子,老头家也不是太富裕, 有一年碰上粮食欠收，老头对猴子说：“现在粮食不够了，必须节约点吃。每天早晨吃三颗橡子，晚上吃四颗，怎么样?”这群猴子听了非常生气，吵吵嚷嚷说：“太少了!怎么早晨吃的还没晚上多？”老头连忙说：“那么每天早晨吃四颗，晚上吃三颗，怎么样?”这群猴子听了都高兴起来，觉得早晨吃的比晚上多了，自己已经胜利了。这就是“朝三暮四”成语的由来。
其实橡子的总数没有变，只是分配方式有所变化，猴子们就转怒为喜。在与 卖场 费用周旋过程中，如何变通将原本降低或减少的资源合理的分配给 卖场 又让他们能够乐意受之呢？
与大 卖场 合作伊始，就开始直面各式各样的费用项目，供应商总是希望能够使费用少之再少，而 卖场 却希望尽量提高费用率以增加收入。当各项名目繁多的费用呈现在面前，而双方又处在这样一个矛盾的中心时，该如何去与 卖场 谈判，能够巧妙的周旋于供需双方的矛盾之中，又有效降低费用成本，使经营费用合理化呢?
首先，与 卖场 谈判费用的心态。在与 卖场 合作中没有绝对的低费用，只有相对的低费用。不能怀抱着要求采购一降再降，直至最低还希望有特殊照顾优惠的心理去谈判，很容易让对方留下不配合不专业贪心不足的不良印象，无益后期长久的合作。
与 卖场 谈判前应做到心中有数，清楚了解 卖场 运营状况，己方对该 卖场 的费用承受限度如何，在谈判前设定一个合理的目标，将费用分解为必须支持的部分和可协商部分。有些费用是 卖场 硬性指标，采购方面必须执行没有可回旋余地的，一个会处理的供应商应以配合和支持的态度面对，避免双方谈判因此而陷入僵局。而还有一些费用则是可以灵活把握的，可交可不交，可多可少，可一次性可分期，可现金可帐扣，都是可以通过协商与谈判，最终选择自己最可以接受的方案。
如何与 卖场 谈判费用，拿到最优惠最合算的政策?灵活的变通才能够让谈判双方都有路可退，使谈判结果皆大欢喜。这时候就要转换我们的思维方式。 卖场 费用可变通的方法有：
分散费用与合并费用的转换；
固定费用与扣点的转换；
现金费用与物品费用的转换；
无条件返利与有条件反复的转换。
分散和与合并费用的转换：
熟悉 卖场 合同的销售人员都知道， 卖场 的合同条款中，体现费用的地方非常多，按照常规的习惯性思维操作，每项费用都按格式合同中的条款逐一明克，单项费用虽然有时候看起来好像很少，但最终合计却发现居然签回一笔很庞大的费用，有时候甚至是到年终财务总核算的时候才发现总费用金额令人咋舌。
很多时候我们自己也为如何减少这种格式费用绞尽脑汁，甚感为难。从格式合同上来看，每一项似乎都是非交不可的，而且每笔费用也不多，再去跟采购逐项讨价还价未免也有点难以启齿，弄得不好反而会与采购为此产生不快，但核算一下又确实无法承担这样的费用支出，怎么办呢?
当面对多项目组合的费用群时，我们的方法就是：化零为整。
我们来看两份合同条件对比：
这种化零为整的方式，一方面使费用情况简单明了，降低了后期财务对帐中的误差率，更重要的意义在于，它用一个表面看起来较大的费用值替换了那些看起来微小的费用，实际上却有效降低了费用占比。
有过相关操作经验的人都知道，通常正是因为合同中费用值的小才让供应商很容易接受，不引起重视，正是无数个“这点小费用不算什么”最终导致庞大费用产生时已来不及更正，只得打落门牙肚里吞，要么咬牙坚持，要么坚持不下去了就只好结束生意。
当费用值转化为一个较大的整数值时，供应商和采购双方之间由于费用方式的简单明朗化，避免了后期再为各项费用的无休止谈判，也不会再因费用问题使双方合作出现不快因素，同时在后期推进新品上市、促销活动时也因不减少了费用谈判的程序，可以提高效率。再者，一个看起来较大的费用值也会给采购带来一定心理上的成就感，必竟收几万的费用比收几百的费用感觉要好很多。
固定费用与扣点的转换：
卖场 费用的转换方式除了化零为整外，固定费用与扣点的互相转换也是很常见的一种方式。当对未来的销售没有太大把握时，通常可以将固定费用转换成扣点的方式来降低供应商自身的风险性，而对未来的销售可有较高的准确把握度时，则可以将扣点转换成固定费用。
某品牌在与某 卖场 的合同条件谈判中， 卖场 提出费用为总扣点10%。得知 卖场 采购对该品牌全年销售额预估为100万时，该品牌厂家代表由于对公司年度产品规划及市场推广计划非常清晰，很清楚本年度在该 卖场 的销售额必定远大与采购预期，于是提出，将10%以现金方式支付，10万元一次性支付给 卖场 ，在年度合作中该 卖场 不再收取任何费用。对于采购来讲，将来一年的实际合作情况尚不确定，是否能销售到100万也是未知数，目前一下就有10万元费用可以先交付到位，而且并不低于自己的期望值，自然是欣然同意。实际该品牌费用情况如何呢?
当然，这种扣点与固定费用的转换具有一定的风险性，关键在于，与 卖场 谈判前要对自己的生意情况清楚了解，同时对发展前影有准确的判断和分析，在此基础上才能选择最适合自己的方式。
现金费用与物品费用的转换：
通常在与 卖场 谈判促销支持、开业庆典时，会有比较多的机会将现金费用以物品的方式来转换。很多供应商都会有一些赠品、试用装，这些物品一般是由厂家免费提供，用以产品推广，成本较低，而且一般来说只计入市场费用而不计入销售部门运营成本的。另一方面，给 卖场 试用装及赠品的支持， 卖场 会在相关活动中将这些物品派发给消费者，当做吸引人气的一种手段，这一过程同时也是一种产品宣传推广的渠道。与默默交一些费用给 卖场 相比，自然是利大于弊了。
类似以上方式还可用于，当 卖场 需厂商予以毛利补差或 卖场 盘点损耗补偿。 卖场 一般会以产品进货价来核算，而供应商实际成本则是出厂价。以物品支付时，则可以将其中的差价部分也核算进来，供应商实际支付的成本并没有 卖场 计算的那么高，相应还说就是降低了支出费用。
无条件返利与有条件返利的转换：
谈到返利，很多厂商理解中就是 卖场 会按供货额直接按约定百分比扣除的费用，一旦约定返利点数，相当于直接降低了成本。因此很多供应商在与 卖场 谈返利时总是坚持不懈，决不松口，由于1%的返利使整个合同流产的例子在零售圈中并非屈指可数。
其实返利也是一项可以灵活转换的费用。在与 卖场 谈判中可以为返利设定一些条件，一有些 卖场 的文本合同中会设置返利条件。比如：年度进货额达到____万到_____万时，返利___%，这都是可以设置成返利条件的条款。
返利条件可以设置成几个阶梯：
比如：
年度进货额 10万(含)到 20万(不含)时，返利 1 %;
年度进货额 20万(含)到 30万(不含)时，返利 2 %;
年度进货额 30 万(含)以上时，返利 3 %。
返利的操作性就体现在这几个数值的设置中。一般来说，若年均销售在20万以内，无特殊情况不可能超过时，所谓20万以上的返利几乎形同虚设， 卖场 并没有机会拿到这部分费用。另一方面来讲，当销售到达一个比预期销售目标高很多的值时，由于一些固定费用并未产生变化，因此总的费用占比还是会有所下降，能够通过这些返利条件的设置有效激励 卖场 与供货商配合将销售额有效提升，所给予 卖场 的奖励返利也算是物有所值了，双方可以为达到共同的销售目标更加紧密的配合，随着销售额的提升，整体费用比例的体现也会随之变的不明显了。
总之，在与大 卖场 的费用谈判中，首先要清楚了解各项费用的产生原因、支付方式，然后在谈判过程中灵活掌控，变换，从自身与 卖场 两个层面去考虑问题，谈判前先找到让对方接受的充分理由，谈判中将各种变换方式融会贯通，迅速找出最适合双方合作的方式，会发现在 卖场 花样百出的费用密网中实现华丽的转身也并非难事，事在人为而已!
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本文来源： 供应商如何谈判卖场费用
