当中国一线城市的 百货 几乎沦为电商的线下“试衣间”，甚至走向大规模闭店惨局， 百货 却在日本发展得红红火火，风生水起
2015上半年，根据iziRetail的抽样调查，全国60％的 百货 商场业绩处于下滑状态。 百货 业所遭遇的严峻状况，还不止财务报表上业绩负增长这么简单，不少 百货 公司每运营一天，就亏损一天，因此才有了万达集团关闭45家万达 百货 的“撤退性”手笔，成为中国 百货 业面临巨大挑战的缩影。
与国内 百货 行业持续低迷不同，日本的 百货 行业这两年却生机盎然。
根据日本 百货 协会发布的数据显示，日本 百货 2014年比2013年的销售业绩增长1.6%，实现连续3年增长。从城市角度来看，东京的销售额增幅3.5％，大阪的销售额增幅5.4％，名古屋的销售额增幅5.2％。一线城市的 百货 商店的销售额增长显著，大幅超过平均水平。相比于几年前 百货 业的整体低迷，日本 百货 行业开始出现复苏的迹象。
在中国曾经是典型 百货 代表的万达 百货 店，何以走到纷纷关门谢客的地步？业内普遍认为， 百货 商店等实体店的衰落，是网络与电商冲击的结果， 百货 “衰退”史正是电商“成长”史。但在中国购物中心产业资讯中心主任郭增利看来，网络与电商只是诱因，根本的原因还是在于 百货 店本身。
生活方式引领见“功力”
目前中国 百货 业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念和生活感。最大的不同就是日本 百货 店推崇对生活方式的引领，而中国 百货 店仍停留在按消费档次划分商品的销售。
“日本 百货 店更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国 百货 店则注重促销氛围的营造”，郭增利指出，“其结果是日本 百货 店产生更多为了逛而购买的顾客，中国 百货 店则产生更多为了买而去逛的购买者。”
据了解，日本上世纪70年代重视价格、80年代重视品质、90年代重视颜色，2000年以后则重视功能的消费行为变化。近年来，日本 百货 公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角提供专业服务。而从顾客视角提供专业化服务的第一步打破以往长期统治的联营制，开始针对目标消费群体设计出自有品牌商品，并逐步拥有固定的消费群。
然而，中国 百货 店强调的却是品牌意识。在亚太商业不动产学院院长朱凌波看来，更极端的例子是，无印良品这个在日本是追求去除名牌，追求本我的品牌，在小资的北京、上海等城市，却被当成了名牌去盲目的追求。优衣库这个在日本是一个普通的极其大众消费的品牌，也被一些不明所以的暴发户当作名牌来抢购。
反思国内 百货 店萧条，到底是业态出了问题，还是 百货 业本身出了问题？
郭增利一言以蔽之，中国是时尚化 百货 ，传统的 百货 公司十分依赖品牌，只发挥房东的价值，租地招一批联营品牌，就开店了，最后就是千店一面。经过盲目扩张后，关店就很正常了，简单粗暴的复制必然会导致简单粗暴的结果。
“国内传统的 百货 店管理和服务能力很弱，既没有体验服务，也没有商场特色活动，所以消费者只有买衣服才去 百货 店，而以服装带动 百货 业发展是很难的。”郭增利建议，增加食品、杂货类等生活用品， 百货 店的生意才会做火。
日本 百货 店业态很丰富， 百货 店中不仅有服饰还包括食品、药妆、杂货铺等。郭增利说，“只要是和衣食住行相关的商品，都可以在 百货 店买到。所以日本是吃喝玩乐顺便购。”
显然，“在中国， 百货 店的发展还需要一个过程，还没有达到日本 百货 业的精细化、人性化的程度，还处于混乱时期。”朱凌波坦言，“中国 百货 业必须依靠场所塑造、创新组合、精神吸引、冲动消费、科技元素来发展。”在他的想法中，要用情感做 百货 店，去除浮躁，用“与消费者精神上的黏性”来做，才会改变现状。
百货 何以电商“和平相处”？
2010年，O2O开始在日本出现，并形成了一股热潮。毫不夸张地说，对于日本 百货 行业而言，O2O无疑是一盏让行业摆脱低迷的明灯。
根据日本Tokyu AgencyInc提供的《O2O购物行为报告》显示，在实体店看到心仪的物品后，有24.3％的消费者会在确认网上信息之后再做进一步决定，偶尔这么做的消费者占到50.3％，而完全不去网上查询直接做出购买决定的消费者仅为25.4％。
同样，在网络店铺上看到心仪的物品之后，需要去实体店铺再看看才做出决定的消费者大有人在，经常这么做的消费者占到18.3％，偶尔这么做的消费者为53.9％，完全不会这么做的消费者仅仅只有27.8％。
对于O2O热潮，日本 百货 业开始思考新议题——怎么样才能更多的导入来自线上的流量，将线上和线下进行结合，提升自身的销售量。
通常情况下，中国 百货 公司会采用O2O的手段多与网店联动，例如，线上优惠券线下使用等，而日本 百货 公司却出示了别具一格的O2O案例。
日本四大商业巨头JFR（大丸松坂屋 百货 ），与一款基于位置的手机游戏“国盗合战”实现了良好的联动效应。该手机游戏被称为一款让你想要去历险的APP。游戏将日本划分成了600个国家，6000个地区，当登录APP，发送了当前所在的位置后，就成功盗取了这个位置所属的国家，想获得新的国家就要去新的位置，而到了相应的位置后可以收集当地的武将卡，进行对战。同时，在所在城市，积累上下班的移动距离可以建设虚拟的城市。
大丸松坂屋和“国盗合战”成功找到O2O的结合点，通过游戏向实体店铺引流。当用户靠近 百货 店时，登录“国盗合战”游戏，可以获得高阶奖牌，从QR(二维码的一种)海报处开始游戏可以提升等级，获得壁纸等道具，商铺制作了“国盗合战”游戏相应的福袋等等。
从数据来看，2013年，大丸松坂屋 百货 有3家门店通过与“国盗合战”游戏联动的方式来进行促销，促销期间客单价超过2万日元，6天促销时间获得了超过6000万日元的销售额，不仅促进了店铺的销售，而且获得了新会员。至此一直保持很好的销售业绩。
同样是日本另一家著名商业 百货 伊势丹，则选择用动画打动消费者。试图通过特别打造的故事、动画、店内展示等传达自己的世界观，动画在网上展示，吸引消费者的关注，线下店铺则努力打造一个与动画一样的世界，而来到 百货 店的消费者若是中意了伊势丹特别的布置，会自发的在网上分享传播，将线上线下环节打通。
由于日本是一个动画和游戏都很发达的国家，喜欢这两样的消费人群非常多，伊势丹的动画O2O策略与大丸松坂屋的游戏联动O2O策略都很好的打动了消费者。
东急 百货 店作为日本运营较好的 百货 集团之一，以关东为基地，总店位于涩谷区。与国内多数 百货 境遇类似，东急 百货 也曾饱受了业绩走低、电商冲击等威胁。不过这一颓势，很快因为店内采用“导购型APP”而打破。改变了消费者的购物方式的同时，让自己重生。
购物者每次去 百货 商场购物，经常会转来转去找不到自己想去的店铺，而东急 百货 店的导购APP有楼层导购功能，可以陪你逛遍整个 百货 商场，让消费者购物体验更好。
除此之外，通过这个APP可以了解 百货 商场内各个品牌商的实时促销信息、发放优惠券、网络店铺购物等等，使得商家和消费者之间的联系变得更快速、更紧密。这款APP成为一个非常通人性的好导购。
以上三个例子，只是日本 百货 做O2O当中极少数的方式，但却反映了日本的三个特色：游戏、动漫、服务意识。
“日本做商业，不仅仅是对产品的对接，更多的是对客户服务和细节的处理，使得消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品牌的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦。”对此朱凌波感慨道，因此，电商在日本几乎没有生存的空间。
在郭增利看来，中国因为强化电商作用，使得小作坊对电商产生很强的依赖性，彻底将 百货 店沦为了“试衣间”，实际上电商不应该对 百货 业构成威胁，很多商品应该在 百货 店中体验。消费就像吃饭，现在物质丰富的社会条件下，吃饱不应该是最终目的，而应该享受品味食物的过程。
勇敢去传统式“ 百货 化”
事实上，日本 百货 店也经历过销售逐渐递减的情况。自2008年金融危机开始，伴随着个人消费力的下降，正逐渐改变着曾经是世界上生活品质最为讲究的日本人的消费方式。曾在1991年创下9.7兆日元高额盈利的日本 百货 业，2009年的全年营业额缩水将近三成，仅为6.5兆日元。
2008年，日本 百货 业界曾出现经营合并风潮，并由此产生了三越伊势丹控股集团、JFR（大丸松坂屋 百货 商店）、SOGO西武以及高岛屋&H2O（阪急阪神）四大巨头。
2010年，银座最火爆的变化就是以“FOREVER21”为代表的多个平价服装品，以整栋楼的高姿态进驻。
在经历近10年的行业洗牌整合之后，日本 百货 业通过对结构调整及自我优势强化，已出现许多业绩卓著的优势 百货 。
以2013年大阪阿倍野近铁 百货 全面改造开业为标志，到2014年已经形成东京新宿、大阪梅田两个代表性商业区。大阪梅田商业区总经营面积达到50多万平方米，经营成长力显著，引领整个 百货 业的业绩稳定在6.2万亿-6.3万亿日元，并有回升势头，功能价值已经超过新宿商业区。藉此 百货 业主体已基本完成蜕变转型。
可以说，日本的 百货 店以“差异化清晰定位、普遍化跨业经营、个性化创新吸客、人性化开放体验”的方式，完美转身。对此，上海领易投资顾问有限公司总经理邹毅，将日本 百货 业蜕变转型成功归结为四点。
“差异化清晰定位，使得 百货 店综合化以后，总体趋向20岁上下的年轻女性，兼顾中年商务白领，同时又关注老年富裕客层。”邹毅举例说伊势丹新宿店强化满足了年轻客群需求。阪急梅田、阿倍野近铁作为大阪的老店，均大幅度增加20岁客层产品。东京银座三越 百货 将重点放在应对30岁上下的中青年商务客群的需求上。日本桥三越 百货 店则对关注老年忠诚客群做了规划。新宿京王 百货 则整体定位为老年生活化 百货 店。
“经过此番明确的定位调整之后，各大 百货 店都找到了自己的发展方向，在后继发展中游刃有余。”邹毅说道。
但是 百货 店除了有清晰定位还不够，更需再上一层楼。在邹毅的想法中，“普遍化跨业经营的 百货 店，因为不再固守过去经营服装为主业的观念，而是大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积的这种打破常规的做法，为自身转型加了分。”
对此， 将经营结构调整为：男装占20%、女装占40%、超市及食品馆占30%、生活家居杂品占10%。另外，各大 百货 店普遍引进国际旅游等其他业种产品，其中，东京银座三越特设中国独生子女专卖区；JFR（大丸松坂屋 百货 商店）及三越伊势丹与时尚购物中心整合，同时，三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店；阿倍野近铁的儿童动画拍摄项目等。
以个性化创新吸客，同样是“去传统 百货 化”的重点所在。
邹毅说，日本的 百货 店除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外， 百货 店中还引入大量杂品、个性化设计师产品，同时在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场，能有效的增加客群滞留时间。他介绍，阪急梅田的庆典广场举办的婚宴试吃体验，英国周大型主题活动，京王 百货 店与阿倍野近铁 百货 店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等，为其博得了眼球，致使人流量大幅增加。
而将人性化开放体验融进 百货 店，却是“去传统 百货 化”的根本因素。邹毅介绍，在转型过程中，阪急梅田拿出20%、东京银座三越拿出30%营业面积，用于开放体验式卖场布局。另外， 百货 店的季节主题展示区(含橱窗)、入口接待、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观，比以往更加专业化、人性化，使得伊势丹新宿店改造为追求世界一流的时尚艺术馆。
在邹毅看来，目前中国 百货 店的箱型仓储式卖场布局，在日本 百货 店已经找不到类比对象，现在日本基本完成“去传统 百货 化”任务。由此说明了一个问题：如果某种零售业态不自身采取重启的态度，就会被新一轮商业模式所取代。
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本文来源： 日本百货风风火火 如何做到的
