日前， 家乐福 中国区副总裁陈维敏在接受第一财经记者独家专访时透露， 家乐福 中国区希望今后改造的门店和所有新开门店大多以购物中心模式运作，计划3年内，购物中心式的 家乐福 项目中，65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、娱乐业态等，以此拉动客流量和消费。
受电商冲击，一直坚持大卖场业态发展的 家乐福 业绩承压。
家乐福 (CA.PA)公布的2016年财报显示，受在亚洲和法国本土市场表现不佳等因素拖累，集团2016年净利润为7.46亿欧元，较上年下滑23.9%。尽管一次性的税务调整是造成利润大跌的主要原因，但除去这一因素， 家乐福 净利润跌幅仍达7.4%。
作为第一批进入中国市场的外资零售企业， 家乐福 早已开始转型。
2014年11月， 家乐福 中国就在上海开了第一家具有“邻家性质”的“Carrefour Easy”便利店。此外， 家乐福 2015年在中国还尝试了另一种零售业态，即“自持物业的购物中心”。2015年11月底， 家乐福 购物中心在北京望京地区四元桥附近正式开业，这成为 家乐福 在中国自主购地、建造和管理的首家门店，也是当时亚洲最大的旗舰店。
“目前我们有200多家门店，在很多门店都植入了购物中心模式，我们的购物中心大多选址在社区。其实我们所说的购物中心是结合了生活业态以及 家乐福 大卖场的整体项目，比如一个大卖场的面积大约在8000~10000平方米不等，结合了购物中心可能是20000~30000平方米。”陈维敏告诉第一财经记者，购物中心项目中，除了大卖场之外，主要布局的就是生活类业态，要做到3年内65%租赁面积是体验型行业，比如餐饮、电影院、KTV、健身中心、美容店、SPA、儿童教育、服饰等。
根据陈维敏的计划， 家乐福 今后改造所有的门店还有很多新开店大多都要植入购物中心模式。
“投资改造的成本要看面积和具体的项目情况，很多门店不是一次全部都改，而是要多次改造，我们每年进行15%的面积改造，单店涉及的费用可以从数百万元到1000多万元不等。”陈维敏向第一财经记者透露，投资回报期设定为从2年到8年不等。
不仅是 家乐福 ，乐购、步步高等都尝试过以大卖场为基础转型社区购物中心的模式，目的就是为了通过这种多样化体验式业态来吸引客流，拉动消费。
“我们植入购物中心模式，就是希望各种生活方式业态的租户进来本身可以带动客源。比如在项目内开设一个电影院的拉动效果就会很好，现在人均一年总会看几部电影，有些电影院可以带动每年30万-50万的来客数量。”陈维敏告诉第一财经记者。
这种结合大卖场再扩大招商的社区购物中心，在本质上类似“二房东”的角色。“在生意日益难做的如今，通过这种模式既可吸引客流，拉升消费，同时也是 家乐福 这种传统零售商增加租金收益的方法，以此来弥补这几年因为成本高企和电商冲击所造成的经济损失。”资深零售人士沈军分析。
以高鑫零售为参照，其2016年财报显示，其本身租金成本为27亿元，但是其外租区的收入为33亿元。
对此，陈维敏表示，目前 家乐福 的项目大多以租赁为主，购物中心的确可以贡献很大的租金收益，其也有10多个自持物业，因此如果有合适的项目也可以考虑购买物业，同时也可以寻找合作伙伴进行合资开发。
然而，转型之路并不平坦。乐购此前就尝试过从卖场转型购物中心模式，甚至一度成立专项部门去开发商业地产项目，但最终却收效甚微。
“很多具有海外背景的公司就直接把海外模式用在中国，造成水土不服，乐购在被华润系收购之前是具有英国TESCO资本背景的，其很多策略需要英国总部制定，太过于直接拷贝或由海外总部根据当地市场情况来制定中国策略都不可取。”沈军认为。
对此，陈维敏认为，大卖场转型购物中心失败的原因主要是很多企业依旧在按照经营大卖场的思路经营购物中心，比如招商品牌混乱、毫无动线设计、缺乏娱乐和餐饮等体验式业态。
陈维敏续称：“我们在调研中发现，一旦改成购物中心，则整体项目的动线就要重新规划，因为大卖场是直线购物路线，但购物中心则需要环形动线;招商方面则不能一味只招服饰，而是要把电影院、亲子、餐饮等业态引入。转型就要跟得上消费潮流，这不是固定化形式，我们要了解客户需求，甚至加入一些虚拟穿衣镜等科技体验都可以吸引客流。”
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本文来源： 家乐福押宝购物中心 门店大多要植入购物中心模式
