在这种竞争中，各超市已经无暇顾及成本，在顾客印象中留下低价形象更为重要。不专业的超市只好采用不规范的行为，厂家对付他们当然也是不规范的招数，比如客情关系;而聪明的超市有三个方法：促销，选择更多低质量的商品，和自有品牌。
促销
促销知名品牌
这当然最好，但知名品牌的价格敏感性很强，一家超市出现更低的促销价，其他超市会立刻发现，并向供应商发难，要求同样的促销。供应商可不希望得罪任何一家，往往玩平衡，不会单独给某个门店上低价促销。
实际上，知名品牌为了保护其品牌定位和价格体系，不会轻易提供大幅度的促销支持，零售商很难从它们身上取得价格优势。
■供应商应对
知名品牌供应商有能力抵抗或平衡超市之间的价格竞争，比如一视同仁地给予促销支持，但总体上要付出更多的促销费用。
促销中小品牌
明智的零售商，更加倾向于在不知名品牌(中小品牌)和没有品牌认知度的分类中做促销。
比如，在牙膏分类中，零售商几乎无法从“佳洁士”和“高露洁”身上获得促销支持，但它可以从六必治、冷酸灵手中拿到。
一般情况下，中小品牌没能力进入所有超市(有些中小品牌不知死活，进入了很多超市，其实是绝对的战略失误，他们根本就没有能力进入这么多的超市)。假如六必治在上海只进了家乐福和大润发，那么这两家就可以促销六必治牙膏，与旁边的欧尚、易初莲花竞争。
中小品牌的价格敏感度不高，顾客无法记住其日常价格，某一次的绝对低价促销后恢复正常价格，顾客并不会十分注意。
■供应商应对
这种变相价格战对中小品牌供应商影响巨大。他们给的费用没减少，单店的销售却减少了，实际费用比例无形中上升。
如果没有糟到要撤店的地步，那么惟一的出路就是：比分类中的其他供应商获得更大的销售，提升自己的市场份额。
中小品牌供应商不断被要求做一些惊爆价的促销，但这也是他们利用超市竞争扩大销量和品牌知名度的机会，尤其在只进了部分超市的情况下。
而且，你不做，有的是人做。零售商强势，在欧美市场也一样，趋势还越来越明显。况且糖酒会上这么多新品，超市有什么可担心的?你走了，另外一家来了。
其实，中小品牌不用过多地关注价格保护，因为顾客记不住他们的日常零售价。不同渠道出现价差，调整就行了，不会引起混乱——因为既然是促销，就是暂时的。而且超市也不指望在中小品牌上建立长期的价格优势，因为它们不是价格敏感商品，在它们身上无法建立长期的价格形象。
没有品牌认知度的分类
这些分类搞促销更有效，比如鸡蛋、大米、纸杯、南北干货、袜子、碗和相框等分类，非食品居多。这里没有强势品牌，供应商基本不考虑保护品牌和价格体系，不管零售商上什么促销，供应商都不会抗拒。
另外，在这种分类中，不同的零售商会选择不同的供应商，不太容易发生同一个供应商出于平衡考虑而不敢提供单独促销的现象。这也就是为什么在门对门竞争中，超市往往喜欢选择鸡蛋、大米和烤鸡大做促销。
■供应商应对
这种供应商实际上有更多的机会。因为顾客并不根据品牌采购这些商品，很多超市选择不同的供应商，那么供应商就可在促销中，与超市一起发展。
选择更多稍低质量的商品
质量稍低，意味着价格更便宜。零售商有两种做法：
第一，降低各分类的价格入口(指分类中的最低价格)，比如在啤酒分类中，原来的价格入口是1元/355ml，那么现在可以选择0.8元/355ml的啤酒进店。
后者的品质当然会稍低一些。
很多顾客会立刻注意到这家超市有了更低价格的啤酒，如果旁边的超市依然故我，那么这家超市将会形成更好的价格形象。
第二，将分类价格带中的商品分布向价格入口靠近，如下图所示。
这个分类价格带分布图假设了同在一个商圈的两个零售商A和B，最上面的数字是单位价格(每重量或容量的零售价)，1元是价格入口，圆球内的数字是在相应价格上的商品数量。
很显然，A在靠近价格入口的区间(1元～3元)中的商品数量，明显多于B，而B在高价格区间(3元～5元)内的商品数量多于A。
两店直接竞争，A一定会赢得更多顾客，因为它有更多的低价商品。但这些商品往往是质量稍低的产品或不知名品牌。
大润发在国内市场上执行的就是这种策略。他们在各个分类中选择了更多的低质低价商品，因此即便是有着超常价格管理能力的家乐福，也无法在价格形象上与大润发竞争。当然，家乐福始终将自己的核心顾客定位于中产阶级。
笔者有一次路过山东省的一个地级城市，发现了一个很怪的现象：在市中心相距不到200米有两家大卖场，一家是当地超市，另外一家是全球领先的外资超市。让我吃惊的是，当地超市顾客盈门，拥挤不动，而外资超市却门可罗雀——漂亮而整洁的卖场，良好的服务，竟然无法吸引当地顾客。
顾客对超市的选择必然有其道理。
仔细对比两家超市的货架，虽然全国性品牌的价格不相上下，但在各个分类中，当地超市有更多的当地品牌，以及很多质量稍低的商品;而外资超市在各个分类中的商品结构，与他们在上海的门店几乎完全一样。
这就意味着当地超市有了更明显的绝对低价，而外资超市却是相对低价——高质量商品的低价。性价比虽然很好，但绝对价格还是较高。当地消费水平无法与上海相比，顾客选择当地超市也就理所当然了。
■供应商应对
针对不同零售商的情况，优化供货结构，提供自己产品线中的低价产品，以及低端品牌，迎合门店的竞争需要。
当然，沃尔玛执行全国统一的商品结构，门店没法调整;家乐福每家门店的商品结构都不同，但它更多会从分类的角度整体考虑，而不考虑单品。
自有品牌
这是零售商的杀手锏。
自有品牌没有品牌推广费用，以及各种进店费、促销费等，价格更低。如果我有你没有，那么零售商在这个分类上就出现了实际的价格差异。
零售商可以利用自有品牌赚得的毛利来补贴分类中的供应商品牌做促销，而不用依赖供应商提供支持。因此，零售商自有品牌非常成熟时，将给供应商以巨大的冲击。这不仅仅是价格上的冲击——自有品牌有了品牌价值，将与供应商品牌展开争夺消费者心理空间的战斗。
■供应商应对
零售商的自有品牌与供应商的核心品牌定位差异很大，后者为前者生产自有品牌就是适合的。比如，供应商的品牌定位于加味的高端啤酒，那它就可以为零售商生产普通啤酒。而且，某些供应商没能力建立自己的品牌，为大型零售商生产自有品牌也是一条生存之路。
超市门对门的价格战是零售业发展的一个必经过程。供应商既要考虑平衡各超市，还要考虑如何保护自己的价格体系，以及品牌定位。当然，你在最困难的时候支持了零售商，他们将来赢得竞争，自然会与你建立更加稳固的关系。这也算一种赌博。
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本文来源： 你要为超市血拼低价形象付出什么代价
