假设1):「沃尔玛为了在家乐福来之前，抢占地盘」(贵兄观点)
－果真如此的话,抢占贵阳的什么地盘呢?
假设2):恐怕是有意识地尝试内陆(贵阳)市场(济周推测)
－果如此,那么尝试贵阳什么市场呢?
尝试如何才能满足「贵阳80%市民之日常家庭生活之需求」。
换言之,在对贵阳数百万市民(?)的一日三餐,居家生活切脉和
望诊,投石问路。然偌大的贵阳,单靠一家店铺很难摸清市场和
消费习性,所以如贵兄所言又开了第二家。
济周以为,沃尔玛在贵阳开店与其是抢制高点(地盘上),不如说
更大的是在捕捉、研究市场。为日后大规模进入,创造条件。
(沃尔玛往往是寻求以点带面最终构筑立体作战体系(复数业态+
物流信息等后方支撑)
沃尔玛并非盲目,而是有意识地与地方政府「不谋而合」,各取
所需而已。
再从业态(济周理解=卖什么&怎么卖)角度看沃尔玛。我们如果
对生活做切片处理的话,会发现我们生活的基础离不开「日常
性」和「非日常性」(非日常性如过生日,过年节等,不是每天
都享有的生活)。在此基础上,加上时间,场所，动机以及生活方
式的折射,形成我们的消费轨迹和所谓的消费模式。
沃尔玛所提供的商品和服务,多为想满足或支撑普通百姓(80%的
市民)的日常生活部分的,即以日常性为主,而并非非日常性的商
品和服务。但作为经营战略的一部分,其会在商品构成上有意安
排进某些非日常性商品(或服务),借以诱导购买增加凹凸性(合
理安排毛利组合。在此省略)。理论上讲,沃尔玛销售不旺,似乎
与「贵阳整体的购买力不是很理性(想?)」无强相关关系,相反
沃尔玛所坚持的「EDLP」(每天都廉价)正是应对购买力不足之
举......。
(在此稍微脱题)
「EDLP」的精髓是在通过分析每一项经济活动(作业和物品流
通环节)切片后,从追求每一项工作的完全性和最低成本上入
手,剔掉浪费和多余不必要之部分后所形成的结果。并非为自
杀性的单纯杀价行为。单纯性的杀价销售,上靠压榨供货商,下
靠忽悠顾客的行为,非零售业之王道也!)
2．如何看待新店铺销售不旺现象
国外商家在开店之前必定要做大量的市场调查和前期准备,沃亦
不例外。国外有的超市甚至通过去小区的垃圾站查看居民用的
哪家超市的购物袋(有违隐私权),来推测竞争对手在本地区的市
场渗透性(占有率)。
理论上讲:玛盲目开店的可能性较少。
然开店前的谋划,毕竟为纸上谈兵(相对)。开店后误差如果与预
计的相差不到30%的话,一般认为是成功的。
注意:开店后,并非工作的截止,而是一切的开始。特别是在商品
构成和细销售方法的改进上。开店后才是检查和点验「该卖什
么和不该卖什么」;「应该怎么卖,不该怎么卖」的开始。同时
对商圈做修正和调整。
为了摸清问题的实质,店铺往往在开店3个月内不做任何人为的
改动。目的是让店铺的问题彻底暴露。
3个月后做局部调整(部门内局部卖场内);
6个月后做中规模调整(部门之间,卖场之间等);
12个月后做大规模调整(商品构成和卖场构成)。
沃尔玛贵阳店,建议贵兄再耐心观察几日,跟踪其商品变化和卖
场变化(希望在以后的回帖中,看到贵兄的观察分析)。
国外商家往往根据开店前大量的细致调查和分析,依据自己的
Concept(商家经营哲学和定位)推出拟开设店铺的假说(与自己
Concept相吻合的定位),然后再付诸于实践(即开店)。而且在
推进过程中追求步步到位和依计划行事,按部就班。虽然会有机
械感或国人多讥讽的迂腐感。然得到的是:可以退回原点!找到
自己失误的出处。此为最大的利益之所在。国外商家往往知道
自己的经营错在哪里,错在哪一步上,下一步该如何调理。而国
内商家虽不乏灵活和生动,一旦店铺销售滑坡,很难理清头绪,治
表而多于治本的原因恐多为无法退回原点所致。
济周以为此为国内商家在经营上最大之顽疾也!
济周并不认为沃尔玛万能,一家沃尔玛便可遮天盖地。但只要对方敢将店铺跨出国门,并且开在别人庭院,盯着别人的餐桌、居室做文章的话，其必有过人之术(此非妖术也)。尤其是沃尔玛。
零售业是允许公开模仿和模仿性极强的行业。既然是送到家门口的模仿对象,我们如果不做彻底的分析和研究的话,未免太对不住老沃了。
了解其战法,看到其水面下的构造,通过梳理其根须,自然会悟出该如何出手。虽不指望百战不殆,至少不会惨败。
济周认为,商家最好的学习场所是自由市场;最好的学习榜样为在自由市场上卖菜的大娘。每天要进多少种什么样的菜，是叶菜、根茎类、香菇类、土物类呢，还是别的(分类);进货前还要考虑昨天各类菜分别买出去多少,是赔了,还是赚了,损耗又多大(含降价部分)。同时还要考虑今天要进的哪些菜加价要高些,那些菜加价可以低些,加价高的菜放在菜摊的哪个位置上卖,加价低的菜又要如何搭配。对她们来讲,每一天的收入决定她生活的一切,所以帐必须要算清楚,至少要能把第二天的进货钱赚回来。这就是被大家忘却的基本的预算管理。
大家在逐渐切入正题。此甚好!
大家先不要着急从4W1H上的WHY入手。
能否先将事实整理清楚,即:先搞清楚What(现状)?
零售业也是问题解决业,特别是做谋臣的,一定要先将现状搞清楚,然后
在加入主观,去分析、比较，这样恐怕失真较小。
日本一线谋臣很重视「三现」,即:现场、现状、现物。
出现问题后，首先进入现场,针对实物以及现状,找出问题之结症所在,
然后对症下药,既使一味药下得过猛或剂量过大,尔后亦可以补救,因为
医者时刻掌握者病者之初始状况(是一种有序的逻辑和推理展开)。
经营零售业亦如此。
因此建议大家先把「沃」与「家」两家现状搞清楚,这样我们可以对其
层层解Pao,由其各种表象,推测其里度,继而把握其脉搏。目的是掌握
住其水面下的因由,不仅知其然,而且力争知其所以然。如此这般的不懈努力的话,则自然悟出其精髓,加上国人在商业上的创新和智慧,不信不可克也。
济周恳请各位静下心来,我们先把一个个问题(事实)搞清楚。
就象盲人摸象,大家要有自信,我们摸到的都是大象,只是缺乏勾通和相互
印证而已。
为什么沃尔玛和家乐福的员工随时都是忙得，从没看到过他们闲过静下来和别的同事聊聊天呀...」
是否可以这样演绎－「忙的有序且不慌乱」的表象
－员工知道自己应该做什么和不该做什么;
－员工对自己的工作和岗位处在一种「I SEE」
状态。即:我明白我此时该做什么,且如何做。
由此推断:①两家必有严格的店铺销售&促销计划(年,月,旬或周)
－商品采购计划(同上)
－商品加工计划(日、时段)
－店面陈列计划(时段、时点)
②各个环节都有附随的严格的操作手册(执行细则)。
③总部人员(白领)设计到位，结果店铺人员工作有序。
不是一线人员懒,不想做事,而是他们不知道该做什么,
且如何去做?
没想到,销售计划有如此重要的意义?!不单是商品部的工作,而且影响到店铺,乃至员工的作业效率... 做计划时就会自然联想到一线和整体的状况。总部人员不仅设计好整个程序安排好必要物品的供给
而且提供给你即省力又可较少疲劳强度且增加产能的各种工具和加工方法的话，则一线员工自然会「任劳任怨」地工作。
人并不单纯是一味盲目追求利益的个体,人往往多在自我价值得不到实现或发挥的情况下才会钻进钱眼的。
超市农民店长君:
贵君所述内容恰恰切中了一个很重要连锁经营命题。
即:
一线的问题往往是总部的问题!
一线员工的问题往往是总部经营层的问题!!
总部必须要由懂一线运营且有一线经验的精英来掌舵!!!
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本文来源： 沃尔玛选址贵阳开店分析
