王经理陷入沉思，当下，不但要解决H超市逼宫下架的燃眉之急，还需要对城区渠道进行一次完整的梳理和调整。王经理拿出资料对城区的H超市和R超市两大主要终端进行分析：
R超市：城区7家分店，规模和影响力在K市第二，公司产品在其销量一般，利润不是很可观，比起H超市，有一定优势，但经常凭借其强势地位扰乱公司的营销战术。
H超市：城区8家分店，另有5家延伸到城区周边的郊县，K市的超市霸主地位，由于费用较高，基本没有利润，每月投入和产出持平，其超市实行末尾淘汰制，公司产品随时面临下架的威胁。
经过如上分析，业务员一边读数据，一边建议：“王经理，两大超市20家分店，耗费的精力实在太大了，费用也高，我们不如拆掉一家，专门做一家做大些，眼下R超市利润高些，H超市又面临下架威胁，我们不如放弃H超市吧！”王经理分析：“过高的费用和资源投入说得有道理，可以拆掉一家，但是该拆的不是H超市，应该是R超市。”业务员听后一头雾水，王经理对情况进行讲解：“我们公司产品属于弱势品牌，主打中低端，销量也是主要通过周边的中低端产品贡献，而不是城区两大超市内的高端产品，公司产品没有任何媒介 广告 宣传，做超市的主要目的就是起到形象宣传作用，H超市虽然没有利润，但是其居超市霸主地位，分店数量是R超市的近两倍，而且分店还深入到郊县，形象宣传强度大，其宣传作用直接强化了周边区域的影响力，比较而言，R超市功能作用重复，形象宣传力度不如H超市，同时也无法做大销量，所以，先砍掉R超市，花更多的资源都一定要把H超市货架保留下来，就算我们在其直接赚不到一分钱利润，我们也能通过其强大的货架强大的形象宣传作用赚到足够的间接利益。”思路在王经理的运筹中开始形成。
于是，王经理带领业务员按照节奏打响了商超“末位淘汰”保卫战：
1、 强力公关。
王经理亲自出马，拜访H超市主管，王经理展示出高超的谈判能力，利用新上任为托词，希望主管给一次机会，并许诺下月投入更多的资源和优惠政策，马上采取措施提高销量，甚至是愿意砍掉R超市，在城区只做H超市一家，H超市主管看到还有些好处可捞，勉强答应了王经理，但放言必须得保证下个月销量不是倒数第一，只要以后再出现连续两月排名倒数第一，立即下架。在日后的沟通中，业务员保持良好的客情关系，月中查看各品牌(不光是自己品牌的)销量，适当预警。
2、 舍弃鸡肋。
取得了H超市的机会后，按照开始计划的思路，公司需要超市贡献的不是销量和利润定位，而是形象定位，对H超市和R超市进行比较分析，权衡利弊得失，两家超市相对于公司来说功能作用重复，R超市又无法对利润做出较大贡献，果断的放弃弱势R超市，集中资源主打H超市，利用H超市做好形象宣传功能。
3、 好钢用在刀刃上。
王经理查看超市数据，发现与排名倒数第二品牌相差比较大，于是，集中以前做两个超市的优势资源轰炸H超市，特价和买赠轮番上阵，选取以前两大超市内的金牌促销员，倒班轮流12小时到位，取得短期的一个月内销量有大幅提升。之后的月份中，只要出现末位排名，第二个月加强导购员和促销活动等资源的投入，突破末位排名窘相。
当然，王经理也严格控制投入，绝对不使费用增长比原先两家一起做时还高。
4、 找准货价竞争对手
分析货架竞争对手，对直接销量排名竞争者，找准竞争对手，通过有效竞争策略保卫货架，由于在H超市主要为了保留货架，不求大的利润突破，为了不浪费资源，只以排名靠前一两位的竞争对手销量为参照，争取超过其销量，但又不用投入太多的资源，以免产生无谓的资源浪费。对于直接货架竞争对手，在设计促销策略的时候，要兼顾达到打击直接货架竞争对手的目的，促销策略不但要使自己的销量提升，同时能起到打击直接货架竞争对手作用，让对方销量下降才是最优的促销策略。
5、 “保架”同盟
商场如战场，没有永远的敌人，只有永远的利益。有了标杆竞争对手，为预防缺乏其他资源支持无法突围的情况，找出一两个能成为盟友的货架竞争者，只要存在其进超市的目的同样是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，钻超市“末位淘汰”政策的空子，制度规定连续两月末位实行淘汰，那么，与“保架盟友”交替当末位，一起躲过“末位淘汰”的劫难。
几个月下来，王经理带领业务员成功的完成了这场超市“末位淘汰”保卫战，保证了在H超市的销售，并使用既有策略将防卫不断的进行下去，不但没有降低形象宣传作用，反而降低了对城区超市的资源投入，城区渠道秩序也得到了良好的维护，持续的实现了既定目标。
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本文来源： 商超“末位淘汰”保卫战
