三、“先天不足”如何“后天弥补”
中小企业要想做好商超，首先要“洗心革面、练好内功、先天不足、后天弥补”。具体动作如下：
1、必须建立专业的商超经销商队伍
也许感情上难以割舍，但中小企业要想进商超渠道，必得组建专业的商超经销商队伍。幻想靠老经销商慢慢学着作超市企业会承受太多的阻力：要教育老经销商更新观念、要承担更多的不必要的进店费用和罚款、要帮非一般纳税人的经销商开增值税票、要教会老经销商怎么做商超、要说服他们买小车以便给商超送货……，即使这些包袱企业都愿意“背”，还有一个问题你无法改变——哪就是钱！老经销商的资金大多不能满足商超渠道的压款要求。
具体操作注意事项如下：
a、尽可能保证老经销商队伍的稳定性。
□对经销商进行培训，帮助他们认识商超渠道的前景和重要性；
□找模范经销商做样板市场，然后以该客户做商超的赢利状况为案例向全体经销商宣传（经销商做商超加价率在10%以上，远高于批发通路）；
□让经销商明白，做商超是公司的大趋势——不顺大势者淘汰；
□对有足够资金实力和合作意愿的经销商予以培训、扶持，不断树立新典型，激励其他经销商成长；
□设定游戏规则：给有实力的老经销商一个缓冲、改进的时间，也使企业的经销商换/增工作“师出有名”，避免老经销商抵触情绪过重。如：规定所有经销商必须和企业一起成长，尽快成为合格的商超经销商——要拿出多少钱作商超资金，必须有多少辆小车，必须在几个月内完成一般纳税人资格，必须几个月内商超进店率达到80%以上……。
b、建立专业经销商通路
□尽可能稳定大局，减少经销商更换的幅度，对超市不发达的二、三级城市（KA店在五个以下），老经销商努力一下，完全可以应付的来；
□商超发达的省会城市（A店十五个以上），要设置两个以上商超经销商（原则上，一个商超经销商最多只能控制10个A店，否则资金和服务会跟不上）；
□保证商超经销商10～15个点的利润——这是行规，否则没人愿意承担商超的账款压力；
□如果老经销商对公司换/增经销商抵触太强烈，可先将新选商超经销商做为间接一批（给老经销商做下线），由公司出资补贴新经销商的利润，然后逐渐向直接一批过度。
2、改进促销机制
a、迅速研发、储备大量的商超生动化道具（POP、摇摇卡等）减少自己在商超陈列、促销活化上的差距；
b、引入成熟的商超业务高级管理人员，立刻建立商超各种促销费用申请、审批、报销、核查机制，防止费用“走水”；
3、增强业务执行和销售服务功能：
a、大城市建立办事处，大商超的业务拜访和跟进，一定要由厂家人员执行
b、建立与商超渠道配套的服务机制
·所有产品重整商业条码，确认无漏码、重码、错码现象；
·厂家自己首先实现全品项安全库存，及时送货，尽可能减少商超断货；
·建立相应的破损、不良品兑换政策。
4、引入商超业务熟手
a、招聘商超业务熟手，精英分子留总部成立商超推广部，迅速完善相关制度支持体系；其他人要深入个办事处分公司等一线销售机构，迅速发挥作用；
b、各地市场尽量当地招聘，当地上岗，即减少驻外补助支出，又有利人员稳定，要注意的是各地招聘人员一定要回公司总部培训、述职，以增强其对企业的归属感；
c、不要让老 员工 感到企业招聘新人是要换老人。但是要让他们知道：如果你不尽快学习、进步，新 员工 就是你的“掘墓人”
d、要给予新人更多的关注和鼓励，但在汇报秩序上，最好是老经理管新经理/新主管。这样做，老经理既有压力有（干不好就会被换掉）又不致消极抵制情绪太重；
e、防止老 员工 排挤新人
□商超进店、销量任务压在老经理头上，防止老 员工 们有意不配合新人工作。甚至和经销商联手有意设置障碍；
□新经理/主管每个月和老经理一样享受回总部向高层领导述职的机会（喊冤的机会）；
□不识时务，有意捣乱的老 员工 典型——“斩”！
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本文来源： 超市营销实战培训3
