不过，依据我们迪智成多年快消行业运作经验来看，我们并不看好快消品尤其是大食品的专卖店形式。因为快销品非常不适合这种封闭式渠道运作。但是考虑到是由 中粮 来运作这种业态形式，作者认为可能还有一定的机会。因为 中粮 毕竟是国内食品行业的老大，有强大的政策、资本、品牌、产品优势。如果换作其他任何一家企业，作者认为这种渠道模式必死无疑。
当然， 中粮 如果想在销量或者品牌上有所收获，可以先看一下类似企业的专卖店运足情况。第一、 双汇的肉食品专卖店。双汇专卖店主要分部在二、三极市场。双汇从2001年就开始运作专卖店，但是到现在基本上很多店都已经关闭。第二、坚果炒、调味品货企业也曾经运作过专卖店，像傻子瓜子、山西陈醋等都曾经运作专卖店。但是现在，很多专卖店都已经关闭了。第三，休闲食品专卖店。这是专卖店成功模式的代表。比如上海的“来一份”。主要销售果脯、肉干、糖果、饼干等休闲食品，现有门店主要集中在长三角，在全国开店已经突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50个平方，小的15、20个平方，效果非常不错。
对比以上成功和失败的案例，我们认为 中粮 专卖店要想在销量和品牌上有所作为，实在要下一番功夫，主要从以下几个方面做好文章。
1. 选址要讲究：
大型超市、卖场一般选在城乡结合部；品牌服装店、化妆品店一般选在核心商圈。像 中粮 这样快消品专卖店，因为主要消费群体是家庭妇女，所以专卖店选址的参考目标就是居民区。能开在大型居民区里面最好，不能开在小区里面一定要开在附近。因为该类专卖店的很多产品都是使用频率较高，家庭不愿意多储存的产品。
2. 店面规模要区分：
一、二线城市要多开店、开小店。因为一二线城市的居民区非常分散。另外，一二线城市的房屋租金成本非常昂贵。所以，为了降低风险，增加服务，要多开店，开小店。这样也可以尽量避开像沃尔玛、家乐福等零售巨头的直接竞争。
三、四级城市要开大店、少开店 。因为三、四级城市居民居住相对集中，再有三、四级城市基本上还没有家乐福、沃尔玛这样的零售巨头，所以可以适当的开大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因为规模大了，成本相应的增加很多，影响单店赢利。
3. 经营品项要选择
日常用品和大食品相关的要全。油、盐、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，这样消费者就会有更多的消费机会，减少消费者的购买成本。虽然， 中粮 现在是中国食品企业的老大，但是 中粮 的产品还不足以覆盖上述所有。所以， 中粮 除了自己的产品还要引进其他相关产品，只不过有主次之分而已。未来随着 中粮 在生产制造领域的不断整合，当 中粮 的产品足以覆盖以上时，可以开成真正意义上的 中粮 专卖店。
产品选择区隔。上述产品必须是品牌产品。因为现在和未来一段时间对于食品消费来说，食品安全还是一个非常重要的问题。如何让消费者买的放心更是重中之重。所以，专卖店的产品无论是 中粮 自身的还是引进的，前提都要是品质过硬的品牌产品。因为渠道品牌还没有建立起来之前，消费者只能依靠产品品牌。从价格而言，专卖店要选择中端产品，避开高端和低端。购买高端产品，消费者会选择相应的专卖店。比如：高端酒、茶等，消费者会选择名烟名酒店。而低端产品一般附加值太低，影响毛利率。
4. 门店形象突出 中粮 品牌
专卖店统一形象是专卖店的一个基本标准之一。当然对于 中粮 的专卖店来说，统一使用 中粮 的形象是必不可少的。前期 中粮 专卖店依靠产品品牌去养专卖店的品牌，后期 中粮 专卖店发育成国内专业运作大食品的专卖店后，就可以依靠专卖店去养新产品。随着越来越多的门店的开出， 中粮 品牌也会得到更大的提升。门店本身就是地面广告。
中粮 为什么要冒那么大风险，进入零售领域呢？基于我们对 中粮 的研究和观察，认为 中粮 主要是基于一下几个方面考量这个问题的。
1. 中粮 的战略定位决定了 中粮 要走这步棋。
中粮 集团战略定位“全产业链粮油食品企业”而不是“全产业链粮油生产企业”所以， 中粮 进入零售领域是迟早的事情。因为在食品领域，零售占据了一个非常重要的环节。 中粮 是不会让别人卡住脖子的。这次家乐福事件只是一个导火索。也是双方正常的利益博弈。另外，宁总早就瞄着中国的零售市场，他在华润的时候就开始通过并购万佳超市创立华润万家。到了 中粮 ，他前期梳理集团战略，等总部梳理顺畅后，跨入产业链的下游是再正常不过的事情了。
2. 激活 中粮 我买网的一步棋。
既然定位在全产业链， 中粮 如何打通全产业链？上游整合原材料，进军东北和艺海嘉里争粮食产区，下游进军零售领域是必然。由于零售行业的竞争模式与生产领域有很多差异，再有 中粮 自身的理性调整。所以， 中粮 前期没有进入。不过 中粮 在这方面的布局已经在进行中，在四川开始做地面的尝试、开通 中粮 我买网试图在网络销售领域赢得未来。据了解， 中粮 我买网现在表现非常一般，主要原因就是大食品的单件绝对利润太低，消费者的预定量又小。所以，不足以分摊物流费用。不过，如果 中粮 地面的专卖店真正成功后， 中粮 网上销售的战略布局也就会被激活。因为地面专卖店遍及全国，贴近居民区。就可以完成网上小额配送要求了。
3. 竞争逼迫要走这一步棋
厂家和零售商的关系就如一根绳上的蚂蚱，这根绳子走向哪里，取决于哪个蚂蚱的力量更大。家乐福和 中粮 的关系也是如此。 中粮 原来是不敢与家乐福掰手腕的，现在也只不过是抗争一下。因为，现阶段无论是 中粮 ，还是康师傅都很难撼动家乐福在食品零售领域的地位。 中粮 建立专卖店只是 中粮 博弈家乐福等零售商的开始。
中粮 专卖店建立成功后，不仅仅提高了在零售领域的话语权，同时，也打击了竞争对手。对比益海嘉里、康师傅、娃哈哈等竞争对手来说，如果有了零售领域的强烈支持， 中粮 更加可以肆无忌惮的整合其他中小企业。同比生产环节 中粮 比不上艺海嘉里，同比销售领域 中粮 比不上康师傅、娃哈哈。论机制， 中粮 比不上更加灵活的闽南企业如盼盼、达利园等。所以， 中粮 要想达到自己的目标，必须在生产领域通过不断兼并、收购后的规模优势去抗击益海嘉里；在销售领域通过渠道整合去抗击康师傅、娃哈哈；在零售领域通过专卖店去抗击家乐福、沃尔玛等。
这步棋对 中粮 是非常重要的一步棋。但是，走好这步棋会有哪些困难和挑战呢？
首先，可以直接借鉴的模式几乎没有
快销品的专卖店模式失败多，成功少（名烟名酒店除外）。因为快消品的单件利润低，而消费者如果在专卖店购买则相对成本较高。还有，所谓的专卖店一般产品单一，不像家电类产品，大食品领域的产品细分太多，而专卖店的产品只能满足一部分消费者的需求。另外，还有重要一点，现在门店费用比较高，无论是门店的租金还是人工费用、物流费用等都在不断的增加。对于专业的零售商而言都面临的很大的盈利压力。对于半路出家的 中粮 更是如此。
其次，该行业不是 中粮 熟悉的行业
零售业和食品生产企业是两种完全不同的经营模式，双方的竞争要素有很大的差异性。食品企业注重产品研发、快速分销等因素，而零售行业更加注重管理、流程和技术方面要素。所以 中粮 即使能够从外界整合一些这样的专家，也存在外来人员与企业磨合的问题、 中粮 总部管理配套的问题等等。
再次，面临家乐福、沃尔玛、易初莲花等国际零售巨头的围追堵截
中粮 进入专卖店领域，除了自身问题外，还有竞争对手的堵截问题。大的零售巨头的家乐福、沃尔玛自不必说，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，还有大陆市场崛起的联华、苏果等等全国或者区域品牌。这些品牌也不会对 中粮 开专卖店置之不理的。看到这种竞争趋势，家乐福、沃尔么、易初莲花等国际零售巨头也已经开始了三四级市场布局，沃尔玛这种以卖场定位的企业，也开始涉足社区店，而且在深圳已经有了不错的表现。所以， 中粮 来自外部竞争的压力也会非常大。
最后，消费者的认可问题
中粮 建立专卖店除了自身经验不足、外部的竞争对手的阻截等因素外，最大的问题将会是来自消费者。消费者放着沃尔玛、家乐福等地方不去，而去你的专卖店？现在的大型超市、卖场产品丰富多样，价格便宜，还有很大的停车场，餐厅等配套设施。消费者为什么不去？所以， 中粮 专卖店还面临一个如何在竞争激烈的零售领域定位的问题。
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本文来源： 中粮专卖店模式探讨
