某超市新店开业启示

在xx店全体员工及总部和各店支援人员的辛苦努力下，xx店终于盛装 开业 ！ 开业 3日销售将近73万。具体数据如下：

整改前，xx店4、5、6月的单日客流量大致在2千上下，客单价约为25元左右，销售额波动在3万5附近，周末在4万~4.5之间，毛利率为13％~18％。通过比对，得出如下启示：

1. xx店不乏客流，缺的是营销。

开业 3日，客流量比平时增加了近3倍！促销手段起了关键的作用。

2. xx店不乏顾客购买力，缺的是了解顾客的需求。

开业 第一日，销售30万，减去生鲜（新增品类）的5.8万，仍销售24.2万；9日，全店销售12.8万，生鲜1.9万，除去，仍销售10.9万；10日，全店销售7.4万，生鲜1.8万，除去，仍销售5.6万，与整改前单日销售相比，生鲜聚客作用明显。

3. 开业 之后，销售呈下滑态势。

促销过后，未有别的营销手段衔接，客流流失。

4. 收银台与货架距离太近，且无路径指引，影响顾客感受。

遇到销售高峰，收银台前面3组日化柜满是顾客。洗发水、牙膏、膏霜等毛利较高的个人清洁用品基本无法销售。

5. 后门开启存在弊端。

a. 只进不出，易引发客诉。

b. 收货区与卖场混为一体。

c. 破坏客动线。

6. 生鲜区营运细节未作规划。

经过实际运营，下水沟只有一个地漏达不到排水要求；每日产生的垃圾量过大，且无处堆放。

站在防损的角度，启示1：造成客流的耗失。

启示2：形成销售的暗损。

启示3：客流流失意味着利润流失。

启示4：商品易被盗。

启示5：影响口碑、商品不安全、利润损失。

启示6：垃圾过大等同于损耗过大。

应对：

1. 一直以来，xx店匮乏有效聚客的手段。我们的商品，同质化严重；我们的促销，没有新意；我们的服务，也只是挂在嘴上。应该适量增加自采，去同质化，形成差异，以提高竞争力（如【得宝】、【妮飘】牌纸巾，整个柳州商圈无人拥有）；在生鲜聚客的同时，创意促销，延伸客流量（除了‘价格促销’，我们还可以有以人为本的‘情感促销’、具现场效应的‘广告促销’、增进客情的‘公关促销’等等）；递上一个购物篮、帮顾客把重的商品放到车上，远比机械的问候、生硬的推介来得实际（拓展方便顾客的服务如送货、购物车出租等）。顾客的口碑，是客流的基础，是利润的来源。xx店是社区型超市，更应注重于此。

2. xx店（抑或整个连锁）销售的商品，究竟有多少是顾客所需？我们有限的资源，是否得到了高效利用？华商老师的整改方案，我们实施了几何？事实是：不是顾客要什么，我们采什么，而是我们采回来，任凭顾客要不要！试问采购：xx商圈涵盖哪里？主要消费群体是谁？他们的收入状况如何？他们的消费习惯怎样？什么是他们喜爱的商品？如何才能吸引他们消费？有否了解门店需求？什么品类畅销、商品结构是否合理有否与门店沟通？货架资源支持收取多少通道费用、会否影响整体销售而亲临门店勘察？华商老师提出的商品结构梳理（品类角色、品类重心、品类分布、品类价格带、品类管理）是否落到实处？由于商品管理的基础——《商品配置表》无法落实，导致重装后的xx店又回到原点：商品结构不严谨，陈列不科学，不能激起冲动消费。采购与营运的脱节，造成顾客需求不明，难以扩展销售。请听xx店心声：除了收取通道费，采购部你还能不能做点别的？

3. 由数据表可以看出，xx店的销售与客流基本上成正比，有这么大的客流，才有这么大的销售。（7／9——14／9、8／9——15／9，客流下降将近一倍，销售也随之下滑将近一倍） 开业 头3日，由于我们的敏感商品的成功拉动，客流量较平时涨了3倍，销售额更是不可同日而语。要维持人气，稳定客流，除了精选敏感商品，营销方法亦要迎头跟上。（例如主题促销：选定一个小区，营造一个主题，突出宣传，扩大效应，损失些许利润，增进不菲客情，以点带面，影响周边众多社区。）

4. 完善收银相关设施，给顾客愉快购物体验。可将3组日化柜整体前移一个背，食品货架减少一个背，日化柜左边3条柜各增加一个背。如此，收银区域即时宽敞，缓解顾客拥挤，降低商品被盗几率。（且未改变整体设计，客动线依然。）

5. 关闭后门，将收货区与卖场分开，保证商品管理，预防商品损失。同时避免客诉，赢取口碑，也保护了客动线完整。

6. 生鲜垃圾过大的原因，很大程度上是管控不严所致（报损过多）。由于生鲜员工多为生手，管理人员缺乏，造成虽有流程，无人监管的局面。加之防损员编制不足，有心无力，形成了生鲜报损的管理漏洞。另一方面，蔬果课品类设计不合理，果的单品偏多，消化不完易造成损耗。应减少果品，增加干货、酸品、调味菜等，更贴近民生，适合社区消费。下水沟应增设地漏，避免积水，保证卫生。