网上 超市 是主营 超市 商品的电商平台，比如一号店，天猫 超市 ，步步高商城，飞牛网，中百商城，银座商城等。网超主营商品和大型 超市 相同，一般是满69-100元免邮，当日或次日送货上门。
超市 快消品是最重要的消费品类，它也一直是电商久攻不下的堡垒，目前高消费频次商品还是传统 超市 的天下。如果电商能占领 超市 快消品市场，则可能对整个零售格局造成较大影响，所以总结分析网上 超市 是有价值的。
网上 超市 的困境
笔者做电商之前在 超市 行业干了5年，08年开始想搞网上 超市 ，之后参与过三个网上 超市 项目：淘常州，申通爱买网超和某零售集团W网超。这几年发表过几十篇网超相关文章，与几十家网超企业有过交流沟通。
经常有人找笔者聊天，说想做一个区域网上 超市 (或网上便利店)，问我的看法，我一般都是回答风险太高，这事要谨慎。国内大型实体 超市 一半以上都尝试过做网超，他们有供应链，有资金有动力，但没有一家真正成功。别只看到天猫 超市 和一号店，天猫 超市 有海量流量支撑，曾经和天猫 超市 负责人交流，对方说天猫 超市 的目的不是盈利，而是阿里生态需要 超市 业态做补充，占位而已。一号店有平安集团内采强撑，你有这样的资源吗?
笔者10年曾在派代发帖，罗列超过百家网超网址，现在回看99%都已经停业。最少已经有数百家网超倒闭或强撑维持，搞网超基本是十死无生。就拿笔者经历的爱买网超来说，某次活动投入30万营销费用，10天活动期，全场满99减10元，基本微毛利销售。结果平均每天140个订单，总共近18万销售额，然后仅过一周，每天订单量降到20单。
推广费用大于销售额，二次复够率不足20%是网超正常表现。经营数据稍差可能是内功需强化，但这么多网超都过于离谱的营业数据则表明商业模式一定有问题。
传统网上 超市 的硬伤
1、改变消费者购物习惯太难
笔者经历过的网超项目，尝试过线上广告、楼宇广告、地面推广、小区物业广告、异业合作推广、代理人推广、扫楼展览、微信推广等营销方式。多次出现推广费大于销售额，顾客复购率不足20%的结果。
现代人每天被广告侵扰，已经进化出广告排斥本能，要改变顾客消费习惯十分困难。前几天大家都在晒支付宝账单，笔者07年注册支付宝，08年第一次使用，09年才成为淘宝忠实用户。培养消费者习惯常常需要几个月甚至一年时间。一般要重复多次刺激后，大部分消费者才会尝试，仅依靠一两次广告刺激就要改变消费者行为十分困难。
其实淘宝美团流行依靠的是“势“，大部分人不是因为看到淘宝美团的广告，而是因为周围人和媒体都在讨论淘宝和团购，才去尝试消费从而逐步形成习惯。
总之想用几次广告吸引足够用户尝试网上 超市 十分困难， 超市 商品毛利低，流量成本高，一低一高之间让网超显得不可行。
2、配送包装成本较高
传统网上 超市 配送成本和包装成本很难降低。我们以天猫 超市 为例，满89包邮，假设客单价99元，一般每个订单6件商品，其中1件为重物(米油饮料奶之类)，含包装总重量5kg。
12年做申通爱买网超项目时，申通给的配送政策是首重4元，续重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。这只是申通而已，如果是天猫使用的COD宅配，每单配送成本达到11元。
超市 商品体积大，质量重，而且不少易破碎商品，很多瓶装商品外要裹一层防撞膜，需要较厚纸箱包装，天猫 超市 的包装标准是纸箱上能站人。每单包装箱加填充物成本需要3-5元，配送包装成本之和达到14-16元。对于毛利率只有10-20%的网上 超市 而言，这样的成本显然较高。
3、体验缺乏竞争力
生鲜：网上 超市 无法代替大型 超市 ，因为很难经营大众生鲜和冷藏商品。生鲜类商品很难标准化，需要冷链运输，一旦出现拒收则会耗损。消费者只能去大型 超市 (或菜市)购买生鲜商品，既然已经到了 超市 ，那么就顺便购买其它商品，为什么还要光顾网上 超市 了。
凑单：为了支撑配送包装成本，网上 超市 不得不设置69-100元免邮门槛，天猫 超市 一定要求顾客购买89元才能包邮。想想顾客随便购买点东西就能达到89元，但真自己消费时才发现凑单反人性，为了凑单而选本不想要的商品是很糟糕的体验。
网上 超市 突破口的探索
网超太难，这几年很多人尝试过各种方式，希望找到网超突围之路。
比如金光集团投资的大货栈，尝试了加盟自提点的方式，把街边小店变成网超的推广点、提货点和售后点，结果失败告终。
比如北京邻味网尝试社区网上便利店模式，以住宅社区为单位，把社区商家纳入平台，试图打造社区综合网络平台，项目经历3年时间，建立了几十个网点，最终停业谢幕。
比如家庭在线尝试与大型 超市 合作(有点类似社区001)，并且发展市区特色商家入驻平台，全城45分钟内送货上门。家庭在线曾经有过百送货人员，每天送出千单，但最终还是不能做到盈亏平衡，已经关门谢客。
比如武汉家事易在政府扶持下尝试自助取货柜形式，整体项目投资过亿元，从11年上线，目前还是只能处于维持状态。
还比如有针对校园的“时时送”，尝试地铁口临时取货点的“顺手网“。以及后玛特网上 超市 、尚帝网上 超市 、美廉美网上 超市 、网来客网上 超市 、联通万家网上 超市 、悠购网这些不管是传统零售企业，还是互联网基因公司、草根创业者，它们所创办的网上 超市 ，各种尝试都鲜有成功。
笔者的探索路
笔者很早就意识到传统网上 超市 模式的缺陷，苦苦思索网上 超市 突破口在哪里。
在参与申通项目时，张陈勇提出一个网超模式思路：建立网上 超市 只服务高密度住宅区，5000户家庭住宅区为一个区域，用低价和强力推广吸引顾客，小区域聚众订单，由于小区域订单密度高， 仓库到小区域网点自营直送，所以能节省包装成本和降低配送成本，预计比天猫 超市 包装配送成本低60%，低成本带来低价格，低价格促进聚众订单支持低配送成本，正向循环。
后来在小区域聚众订单基础之上提出合伙人体系，所谓合伙人体系指：一个固定区域由一个固定合伙人负责推广，送货和售后，合伙人收益完全与区域业绩挂钩，合伙人收入=新客推广费+配送费+高毛利商品提成费，用收入和培训实现邻里式极致服务。
这几年张陈勇一直在寻找落地想法的机会，最近参与某零售集团W网超项目时实践了这个小区域聚众订单的合伙人模式，结果发现仍然遇到推广问题。
合伙人体系确实能实现极致体验，小区域聚众订单集中送货确实能大大降低配送包装成本，但如何快速改变消费者购物习惯，培养足够数量消费者真的很难。我们试过一个区域集中推广三个月，均价低于 超市 10%，当天合伙人送货上门，但最终此区域每天只能维持2-7单左右，距离每个区域30单的目标相距很远。
改变消费者购物习惯很难这点在前文已经分析，用何种方式持续刺激消费者享用线上平台是创业者必须面对的问题。
针对这个问题张陈勇又提出一个新的思路，用社区 超市 引导消费者使用线上平台，消费者在线上购物和去联盟商家消费得积分，用积分可在社区 超市 享受低会员价，关于这个想法，可搜看文章“社区O2O如何垄断用户70%需求”。
互联网是大时代，大机会，但它也蕴含大风险，所有媒体和个人都看到阿里、京东、美团的成功，但一将功成万骨枯，仅仅在网上 超市 这个领域已经有这么多资本人力耗尽心血。笔者仍然在路上继续积累，我相信深入一个领域不断尝试，等待时机，量变带来质变，这绝对是摸索找到出路的一种方法。
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本文来源： 实践者分析网上超市的困境与突破口
