【超市168消息】不久前，一封风靡朋友圈的《7月7日，写给大歌星》缅怀信让众人伤怀，昔日的大歌星KTV，一夜之间从巨星之位陨落。据赢商网报道， 万达 大歌星今年来采取全面收缩战略，旗下所有89家门店将全部转让，目前成功转让15家，尚有74家门店等待转让，价格从150万—800万，按平均价转让，整体转让费用将达到3.6亿元。
不仅大歌星如此， 万达 百货（专题阅读）也面临着“断奶”的尴尬处境，先是济南的 万达 百货关店，后又有圈内人透露，“全国45家 万达 百货要闭店”。作为 万达 集团多业态组合的两大抓手，大歌星与 万达 百货的遭遇令人叹息。
所谓一叶知秋，在记者看来，百货和KTV这两大业态被削弱，折射出的是 万达 多业态战略被边缘化。想当初，以商业地产起家的 万达 集团正是借助旗下多业态“撑场”，投入巨资浇筑起 万达 广场这块金字招牌。现如今， 万达 广场已经成熟，昔日立下汗马功劳的多个自营业态逐渐沦为鸡肋，与其苟延残喘，不如引刀一快。
所以说，大歌星与 万达 百货相继关店，既有主观因素，也有客观因素。主观因素是，这两块业务自己不争气，在业绩上达不到指标，曾在 万达 年会中被点名；客观因素是， 万达 集团决策层认为在当前的零售业环境下，多业态战略已经无法适应集团新的发展目标，也没必要继续往里面砸钱。
三大因素致使关店裁员
2006年，第一家大歌星KTV门店在南宁开业时，当时的大歌星还隶属于王健林夫人的林氏投资集团。截至2008年，大歌星共开设7家连锁店。而大歌星真正的快速成长，是在2010年6月，北京大歌星投资有限公司成立，归属 万达 集团之后。作为 万达 广场的标配，每开业一家 万达 广场即新开一家大歌星KTV。
自纳入 万达 麾下后，大歌星经历了4年的成长和转型，一路披荆斩棘，从2011年起每年拓展15家以上新店。截至去年年底，已经有89家店。然而也正是在去年，大歌星开启了关店转让潮，从去年9月份 万达 大歌星短时间内关掉全国各地共13家门店到今年7月的完全退场，大歌星的退出用了还不到一年的时间。
对于 万达 百货，年初便有消息称， 万达 系目前打算对商业板块的业态做整体调整，将经营不佳的三四线城市的部分 万达 广场内的 万达 百货关闭，涉及关闭调整的 万达 百货约10家，并压缩25家经营不善的百货楼层。据内部人士透露， 万达 百货从今年六月开始大调整，总部将从150人裁到50人，门店准备精简到50个。
涉及关闭的 万达 百货位于宁波、青岛、沈阳、芜湖等城市，而涉及压缩百货楼层的 万达 百货则位于无锡、厦门、青岛、烟台、常州等地区。目前，部分门店已开始启动调整。目前，济南 万达 百货店开始全面撤柜。据工作人员介绍,他们近期接到了 万达 百货商场的撤柜通知,要求他们在15号之前全部撤柜。
那么，在 万达 的速度与激情背后，拖后腿的大歌星和 万达 百货走了哪些弯路呢?记者认为，三大因素导致了大歌星和 万达 百货的遭遇。
业绩跑偏
对于 万达 大歌星大规模关店、转让的原因， 万达 大歌星内部人士表示，一方面是 万达 大歌星经营业绩差，另一方面是发展速度过快、人才资源匮乏、目标与行业脱轨，而公司战略跑偏也是重要因素。据了解，大歌星是由总部地产高管来整体运营大歌星，不同于 万达 商业地产独步天下的管控成熟，大歌星采取连锁集权式的管理模式，无形又加剧了管理成本。
早在2014年年会上，王健林批评大歌星出现严重管理漏洞，说道：“财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。因为领导的问题，也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。”
万达 百货的定位问题是它的硬伤，它的前身是万千百货，创办的初衷便是配合 万达 广场招商和住宅的销售。曾有知情者透露，“ 万达 百货招商定位不清晰，招到的都是一些三线品牌，走进店内很难有购物欲望，之后的确有所改善，但是并不容易做到彻底改观。除此之外，业态布局也是问题，比如 万达 百货早期以传统的服饰为主，然而电商冲击最大的就是服饰，所以这种布局意味着生意难做。”
人才流失
高层的变动多次让 万达 变成业内焦点。以 万达 百货为例，去年，包括武汉、东莞、成都、福建、合肥、南京、烟台等多个地区的 万达 百货门店总经理出现更迭，涉及近30多位门店总经理级别的管理层。
面对人才的竞先流失，王健林也曾大胆尝试跨行业引入高管。银座股份原副总经理孙靖寰就曾空降担任 万达 百货总经理。一位 万达 内部人士认为， 万达 的“空降兵”模式让一批沉淀多年的老员工发展无望，而一般新来的店总或者高管并不能完全适应当店总。
身为 万达 集团大家长，王健林已经意识到了人才的高流失率带来的负面影响，多次出面释疑，他曾在 万达 一次内部会议上表示：“这几年 万达 业务超速发展，我们清醒地认识到，现在制约 万达 成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”
行业萧条
一个不容忽视的因素是，传统KTV和传统百货店的发展都面临行业不景气的大背景。KTV行业在不断走下坡路，业内各大连锁KTV相继关店，消费者的娱乐方式也在潜移默化转变着。根据2014年中国报告大厅发布的数据，有77.3%的人“去KTV的频次大幅降低”，81.1%的人表示“KTV唱腻了，玩别的去了”。同时，传统百货业也遭遇着消费低迷和电商冲击的压力，连年经营不走俏。在行业上升期，多业态的发展对于 万达 来说是一种优势，而面对大环境的萧条，反而变成了负担。
从备胎到鸡肋
大歌星和 万达 百货的相继遭遇变故， 万达 广场多业态的发展模式遭到了严重挑战。最初，大歌星和 万达 百货曾为 万达 广场立下汗马功劳。两者定位类似，从一开始成立之初，便是“为他人作嫁衣裳”，作为 万达 广场开发的配套产业，他们担负着为 万达 广场暖场、引流的作用。
然而，成也多业态，败也多业态。随着 万达 广场的运作成熟以及 万达 品牌的认可度提升，他们的历史使命已完成，退出舞台是必然趋势，多业态的战略已不适用。王健林曾说：“上半年已开业 万达 广场总客流9.24亿人次，同比增幅27.8%，平均每个 万达 广场日客流5万人次。我去年预测2015年 万达 广场总客流有可能达到20亿人次，现在可以肯定说将超过20亿人次。”
另外，之前每年可以给 万达 带来充足现金净流入的“现金流滚资产”模式一直被认为是可行且成功的。 万达 可以借助自己的品牌优势和商户资源以较低的价格在一线城市的新区或者二三线城市的成熟商圈获取低价土地，然后借助 万达 其他业态来营造商业氛围以实现土地的高价销售，回笼资金反哺商业。然而，随着房地产行业整体过剩局面的出现，这种模式也逐渐显露短板。
从某种程度上来讲， 万达 当前的多业态模式也牵制着 万达 的发展。传统KTV行业利润率很低，据了解，大歌星总部所有员工学历均在本科以上，中高级管理层还需要猎头帮忙，每位正式员工保险都是七险一金，人力成本较高。王健林曾在2014年年会上公开指出：“大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。”在2013工作总结会上也曾披露， 万达 百货（专题阅读）2013年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外， 万达 百货净利润增亏7%，亏损不断扩大。
再者，为了在城市新区和中小城市营造和提升商业氛围，面对城市新区和中小城市的招商压力， 万达 选择运用多业态发展模式，建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”（大歌星和 万达 百货的设立就承担着同样的使命），到最后，这种“救场”的做法使得 万达 商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。大歌星和 万达 百货的亏损反而需要 万达 的长期补贴，这使得 万达 广场的发展变得被动。
除了百货、KTV之外，我们还应该关注 万达 最新进入的母婴业态。去年8月， 万达 首度进军母婴市场，打造 万达 宝贝王。根据 万达 的规划，首期推出的创新型亲子乐园入驻东莞、马鞍山、昆明等9个城市。到2020年， 万达 儿童乐园将在全国形成近200家的规模。不过，仅仅在3个月之后， 万达 宝贝王第一任总经理邱晓军就已离职。 万达 宝贝是否会成为下一个大歌星？我们且行且看。
“割腕”后的 万达 怎么玩？
对于 万达 集团而言，关闭大歌星与 万达 百货如同壮士断腕。接下来 万达 集团该如何走？王健林给出了如下答案：
玩众筹
6月8日， 万达 集团、快钱公司联手推出中国首个商业地产众筹项目“稳赚1号”。这个项目起点很低，每份众筹金额为1000元人民币，认筹起点为1份，即只需一千元就可以投资 万达 ，最高认筹1000份即100万元。根据产品介绍，募集资金将直接投向各地 万达 广场建设，投资人则获得这些广场的收益权，享受商铺租金和物业增值回报，预期年化收益达12%以上。因为低起点、高收益等特点，该项产品自开售就引起了市场的火爆认购。按照王健林的说法，今后 万达 要从“重资产”转型“轻资产”。
玩电商
2014年8月29日， 万达 加大与腾讯公司、百度公司合作力度，继续深入布局O2O合作，推出了 万达 电商平台“飞凡网”，致力于为用户提供线上线下融合的体验式服务，打造智慧生活O2O开放式电商平台。未来， 万达 的电商要与金融集团结合，把互联网+金融作为赢利方向。
玩金融
万达 集团把重大期望寄托在了金融集团的身上。下半年， 万达 不但要完成银行、证券、保险等三家公司的并购，加上已有的金融产业，正式成立 万达 金融集团。 万达 金融还要充分利用 万达 独有优势，跟 万达 商管、 万达 电商结合，搞真正的互联网+金融。研发云POS机、掌握商家现金流入口，创新对商户的信贷考核、发放和回收机制，以及利用电商、快钱的大数据做线上金融。
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本文来源： 多家百货相继关店 万达多种形式试行
