京东 变了，由一个重物流的传统零售企业变成了做信息服务的互联网企业，从沃尔玛基因变成了阿里基因，又或者说 京东 在这些年形成了自己独特的 京东 基因。
以前 京东 给业界的认知就是一个卖货的零售企业，可能与东哥( 京东 CEO刘强东)以前做传统IT零售生意有关。即使 京东 将门店从线下搬到了线上，但是骨子里还流淌着传统零售的基因。而传统零售企业，干的都是“搬箱子”的活，即将厂商生产的货搬到买家手里，这挣得都是规模、周转率、边际效益等方面的血汗钱。
但是现在的 京东 变了，变成了一个有互联网基因的企业。从POP(开放平台)到 京东 商务舱(类网盟DSP产品)，再到JDphone计划(定制机)，无不在参照阿里的互联网玩法抄袭，不管怎么样 京东 的确是变了。变化后说好听点叫做平台，说不好听点就是中介，难听一点就是“拉皮条”的，主要靠倒卖流量实现营收，这与传统互联网公司的玩法如出一辙。
POP向左，采销向右
与阿里纯信息服务不一样，在平台战略上 京东 既扮演着裁判，还扮演着选手。
在没有排他的情况下，POP(开放平台)与采销业务是冲突的。对于那些 京东 已经采购的品类、品牌而言，POP商家似乎有点“陪公子读书”的意思。试想，在价格差距不大、用户体验不一的情况下，用户有什么理由会选择POP商家？
京东 ：做零售，还是做互联网
就在前不久，另一个东哥(张近东)在硅谷大谈苏宁将互联网化。
更早一点，苏宁还参与投资了PPTV这么一家纯互联网企业。试想连苏宁这样的传统零售企业都已经意识到了零售要互联网化，你说东哥(刘强东)会没有想到吗？
其实东哥(刘强东)早已意识到了这一点。于是乎，在主打传统零售的 京东 里加入了POP、 京东 商务舱、JDphone等互联网化产品布局，特别是POP和 京东 商务舱，这两个产品似乎为 京东 构建了一个“免费”的流量生态，通过这个生态 京东 可以以关联产品的形态向用户推荐自己采购的产品，而这部分收益完全是 京东 自己的。不仅如此，POP商家还要给 京东 抽成。
在峰哥看来采销就是传统零售，其好处就是盈利空间可控，但是经营风险也高。而POP、JDphone等就是互联网生意，其盈利空间有限，但是没有经营风险。
虽然东哥(刘强东)一直强调 京东 是一个零售企业，但是在峰哥看来这不符合互联网可点对点的规律。除非 京东 能扮演百丽(阿迪、NIKE等品牌中国代理商)在鞋类零售中的角色，不过似乎这不太现实，因为腾讯、阿里等也能扮演这样的角色， 京东 与他们的用户规模相比，简直是小巫见大巫。
那么， 京东 到底是零售企业还是互联网企业？
这或许不仅仅是 京东 的困惑，也是所有电商企业的困惑。就像硬币的正反两面，IT技术是手段，零售是运营表现，但是孰轻孰重却影响着一个企业的格局，而这样的格局又影响着最后的结局。
因为对于零售企业而言，互联网只是其中一个渠道。而对于互联网企业而言，零售只是其中一个变现方式。最关键的是，不管是零售企业还是厂商都在经受互联网企业的冲击，看看小米、乐视的崛起就知道了互联网思维的重要性。
而峰哥认为要想做好零售，必然先是一个互联网企业。对于当前的 京东 ，他必须是一个互联网企业，在利用互联网产品聚集大量的用户后，才能去实现零售盈利。而不是单纯的、傻傻的利用“价格战”(物流成本也属于价格战)去聚集用户，因为在资本大鳄面前， 京东 的钱并不算多。即使 京东 有钱持续去烧，也面临着“富二代”易迅的威胁。
互联网企业，或者说互联网思维重点是什么
互联网思维中最重要的一点就是以用户为中心，满足用户不同纬度的需求，从而构建一个自下而上的价值链。这是传统零售业不容易做到的地方，因为在传统零售企业在信息获取、用户交互方面并没有互联网来的那么简单。而互联网可以通过用户浏览、用户账户操作等多重数据来分析用户需要什么。
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本文来源： 京东的困惑：做零售，还是做互联网
