近期，美国西尔斯百货宣布裁员以精简机构，加拿大西尔斯更是到了破产清算的地步，2016年世界500强中，西尔斯控股排名425位，而曾经号称“最大百货商店”的 梅西百货 已经排在了389位。
几年来， 梅西百货 的日子并不好过，网络搜索“ 梅西百货 ”，跳出来最多的就是闭店、裁员、股价下跌等关键词，甚至还顶了“拖累美国零售股整体走低”之名。虽过分唱衰了 梅西百货 ，但是发展乏力也是不争的事实。
梅西官方也宣布2017年将关闭68家门面店，裁员10000人。显然，这波美国百货业的颓势与亚马逊为代表的电商难逃干系。
然而，像 梅西百货 这样一家有着159年历史，拥有800多家店面的百货零售企业真的就此走向没落了吗，市场还会给它机会吗？
今年年初，资本市场一度传出 梅西百货 将要被出售的消息，而最抢眼的有意购买者正是亚马逊，前一阵亚马逊成功收购了美国最大的有机食品零售商全食超市。
梅西百货 在经营模式上和全食超市十分相似，同样以中产阶级为主要客户群、着力打造的自有品牌群和完备的产业链结构。亚马逊觊觎线下实体零售体由来已久，最主要的目的有两个，其一借助这些供应链体系降低自己的流通成本；其二，借助实体零售商打通线上线下营销场景。
从这两点看， 梅西百货 依然具备强有力的价值，只不过在大环境的约束下，在百货业普遍发展疲软的影响下，价值点被掩盖了下来。但是不管零售的方式、场景如何变化，满足顾客的需求这个零售的本质不会变化，零售商的供应链、产品和服务等依然是主要支撑点，也是 梅西百货 绝地反击的有效武器。
全渠道战略
实体零售商和电商打到这个份儿上，基本上没有哪家是单一渠道了，关键在于谁可以真正打通各个环节壁垒，线上线下价格统一，调配供应链。 梅西百货 的全渠道策略有个非常明确的主题—— “让购物体验简单而周到”。
梅西百货 的做法是在打通线上线下后，客户可以在商场体验后，选择线下购买，即时拿走，也可以选择线上购买，快递到家。 梅西百货 也努力在其网上商城加进典型的“实体店特性”。
利用众多实体店的优势， 梅西百货 已经把店铺转化为配送中心，将实体门店的存货仓库附加了网上订单配送中心功能，这样做不仅更好地实现了库存管理，也使得门店库存信息共享，对于紧缺商品实现优化和配送。
梅西百货 的网站(MACYS.COM)有二十五万种商品，并且采用线上线下同价策略，线下的价格变动，线上会实时更新，并且支持网上购买的商品可以在商店里退货，增加下线体验。
有数据表明，相对于单渠道消费者，全渠道消费者平均要多消费35%-50%。更为重要的是，全渠道的顾客忠诚度要远远高于前者，全渠道已经让购物带有了社交与传播的多重属性。
线上和线下渠道的整合，不仅整合了顾客的购买行为，也整合了零售企业的供应链体系和物流体系，让体验变得更顺畅和自然。
我的 梅西百货
我的 梅西百货 （MY MACY’S）” 梅西百货 前任首席执行官兰格伦提出来的，其目的就是强化 梅西百货 的个性化服务，有效信息精准传递，增加购买效率。
当年， 梅西百货 店面数从原来的400余家增长到800多家，而随着店面的不断增加，其利润表现并没有匹配增长。其中最主要的原因就是店铺并没有为当地的客户提供精准的产品和服务，毕竟消费习惯和特点因地而异。
为了解决这个问题， 梅西百货 根据各地区不同的消费偏好和消费习惯进行相应的匹配，其目的是迎合当地受众口味，增加同类商店的营业额并削减成本。并取得了显著成果，也让 梅西百货 赢得了华尔街的青睐。
策略以“My”开头，这其中反映出来两层含义：其一，这种第一人称拉近了 梅西百货 与客户的关系，反映出来的是梅西与客户利益一致的表现。其二，更深层次是 梅西百货 自信的表现。
差异化营销在于信息的精准回馈还有供应链下的成本控制。
建立自有品牌以及取得独家经营权是 梅西百货 的控制成本，提升精准服务的有力手段，也成了核心竞争力。这也令在竞争激烈的实体零售中， 梅西百货 最吸引消费者的地方，在天猫开店的 梅西百货 销售的绝大多是都是自有品牌。
梅西百货 宣布到2020年，自有品牌和独家销售商品比例从现在的29%上调至40%。独家商品的高附加值和高品牌塑造性让 梅西百货 “MY”的价值更为突出。自有商品不仅考验零售的运营能力，更是对渠道建设、产业链整合的全方位考核。
魔力营销
每年圣诞节，纽约街头的花车巡游成了 梅西百货 的标准节目，就像依然有很多人定期到 梅西百货 购物一样，成为一种习惯。
纵然营销有千百种方式，但营销的目的只有一个就是无限地贴近顾客，取得销售利润。内森·施特劳斯在收购 梅西百货 之后就确定了这家百货商店的经营理念:“顾客是企业的利润源泉，员工是打开这一源泉的钥匙。”其实这其中包含了两方面的作用，第一不断提升服务，满足顾客的需求，第二激发员工的工作效率，提升利润率。所以 梅西百货 的员工有着更强的责任感和使命感，知道现在也是如此。
从开始，内森就从买方市场的角度经营者 梅西百货 ，“赠品法”、“积分法”、“产品陈列法”这些在现在的零售中依然使用的方法，创造了 梅西百货 的销售神话，只不过1912年，内森·施特劳斯随泰坦尼克号永远安息在海底，但他提出的“顾客是上帝”的理念一直在影响着 梅西百货 。
百年流转，零售的新与旧在于供给与需求的重新审视，技术不是唯一的检验标准， 梅西百货 从来都是乐于拥抱技术的。
面对互联网的冲击， 梅西百货 并非毫无准备，自1996年开始触网的 梅西百货 ，早已开始关注怎样利用最新的科技，将线上线下，实体店和移动渠道的优势相互借力。
梅西百货 引进了一套新的店内信号系统：无线电子货架标签系统(ESL)。这一技术使得百货商店能对那些价格具有敏感性的产品做到即时、实时的价格变动。使犯错率降低，节省了人力成本。
梅西百货 在店内提供wifi热点介入，当然这并不稀奇，重要的是梅西与谷歌地图合作，提供店内地图，让客户更容易找到自己想购买的商品。利用新技术，顾客不仅能在 梅西百货 网站上体验真试衣（True Fit）选择适合的衣服，也可以再去店内聆听店员的专业穿搭意见。
同时， 梅西百货 利用谷歌钱包和Apple Pay实现了店内快速结算功能，不仅如此， 梅西百货 还通过软件实现了产品搜索、定位，以及产品查询库存、物流状态等信息。
伦德格伦所说：“我们的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来 梅西百货 购物，都能够如愿以偿。”
梅西的未来
依旧居于世界500强，唱衰 梅西百货 让媒体和投资界显得有些急躁，其实从 梅西百货 的财报上看，核心业务仍然处于盈利，为公司带来大量现金。下图是过去五年中梅西的核心业务总共为公司带来约74亿美元现金，超过公司当前68.4亿美元的市值。受市场影响，在零售业务萎缩的同时， 梅西百货 的信用卡业务和房地产业务依旧表现抢眼。
伴随着加拿大西尔斯破产清算的消息是西尔斯在中国不断招兵买马，中国广阔的市场空间和不断增强的购买力是否是零售业的“上帝之窗”呢？
其实 梅西百货 早已嗅到这种变化，早在2011年， 梅西百货 官网就向中国开通了直邮业务。2014年更是开始支持在美国官网使用支付宝支付。
2015年，双十一， 梅西百货 正式登陆天猫国际，针对中国市场的特征， 梅西百货 甚至采用了本土化的策略和团队，并首次使用直播等互动玩法，这对于有着近160年历史的传统企业来说，还是全新的尝试。
梅西百货 中国行政总裁Dustin Jones表示，梅西中国对梅西非常重要，特别是电商，很多中国人来美国梅西商店购物，网站也从2011年开始向中国消费者开放。对于问到 梅西百货 是否对在中国开展业务有过迟疑时，Dustin Jones透露今天仍有一些担心，中国消费者的偏好非常不同于美国消费者，中国的物流和供应链管理非常复杂，中国的电子商务业态和美国也很不同，公司必须要在中国扎根，不管需要多久时间，都不会放弃。 梅西百货 来中国是为了变成中国的梅西，这也帮助 梅西百货 变成一个全球品牌。
和天猫合作，不就之前， 梅西百货 在把纽约FASHION SHOW 搬到了上海悦荟广场一楼中庭，一时间消费者、时尚人士、媒体、网红闻风而动，开启了买买买的时尚盛宴。
不过，虽然 梅西百货 通过网店进入中国市场，至于是否会建实体店至今没有消息。
开店、关店更属于战略的调整，不足以对一个零售体下一个盖棺的判断，2017年大约会有5家 梅西百货 新店开业，其中不乏 梅西百货 旗下高端品牌的运营。
梅西百货 在实体零售行业的经验和品牌号召力以及在技术运用、供应链控制层面的实施效果都构成了 梅西百货 的肉身，而百余年积累起来的企业文化和管理理念构成了 梅西百货 的灵魂，这个灵魂依然强大，可以支撑起肉身的前行。
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本文来源： 不断关店和裁员1万人的梅西百货的未来在哪里？
