细致全面的市场调研
市场调研我们可以分为以下两部分：
1.商圈消费者调研
1.商圈基本信息调查
2.商圈消费者问卷调查
3.进店消费者问卷调查
4.生鲜、食品、非食品消费需求调查
5.品类经营调查
6.品牌调查
2.竞争对手调研
1.竞争店消费者基本信息调研
2.竞争店全品项调研
3.竞争对手敏感性 商品 调研
4.竞争对手促销活动调研
以上是市场调研的基本要点，要求是每年两次大规模市场调研，重点时间是每年的3月份和9月份。其中进店消费者问卷调查可以由店长组织每周进行一次，竞争对手敏感性 商品 调研每周由店长组织两次。进行商圈消费者问卷调研的时候，调研对象的年龄选择比例为：40岁以上占比30%，30岁至40岁占比30%，30岁以下占比40%，男女比例各为50%。竞争对手调研对象选择为同面积直接竞争对手和行业标杆。
大规模市场调研的时间周期在10至15天，问卷调研表格回收后即做统计汇总，并提交至 商品 部作为 商品 结构调整的参考依据。
科学的数据分析
俗话说“知己知彼、百战百胜”。我们不但要及时了解市场及消费者的动态，更要经常分析自身的经营数据。
我们先来看看 商品 结构分析方法的基本概念：
我们看到上面有两个相反的图形，它分别代表着销售额占比和单品数比，这两个占比就是 商品 结构ABC分析的两个关键数据，也就是说多少占比的单品数创造了多少占比的销售额，现在我们把这张图形变成行业标准的参考表格：
我们可以用自己门店一至两个月的单品销售报表(正常 商品 状态)进行ABC分析，并与上面的标准进行对照，就可以粗略地看出门店 商品 结构的问题。我给国内很多零售企业做过这样的分析，结果所有企业A类 商品 的单品数占比均低于5%，也就是说只有不到5%的单品数创造了50%的销售额，最差的居然是0.3%的单品数创造了50%的销售，如果以两万个单品来计算就是600个单品创造了这家门店一个月一半的销售额，我们大家看到这里都能够明白问题的严重性。再继续深入分析，我们会看到A类 商品 基本为民生、低毛利及促销 商品 ，而门店的高毛利、高单价 商品 大多都沉淀在C类 商品 。我们也可以用小分类来做这样的ABC分析，这样可以清晰地看到各小分类 商品 的销售状态，也可以看到各个小分类存在的 商品 结构问题。
报表分析是经营者科学分析门店销售状态的一项重要工作，也是经营者必备的工作技能，只有不断地分析门店的经营数据，才能做好后期的 商品 定位及 商品 调整。
以下罗列出经营管理者必看的一些报表：
1.《日/周/月最大销量报告》;2.《日/周/月门店销售报表》;3.《日/周/月各品类销售报表》;4.《品牌销售报表》;5.《供应商销售报表》; 6.《负毛利报表》;7.《负库存报表》;8.《缺货报告》;9.《高库存报告》;10.《ABC 商品 结构表》;11.《新品销售报表》。
制定合理的分类结构
通过商圈调研分析和门店销售数据分析，我们不难看出门店存在的问题，接下来就是针对这些问题进行调整。 商品 作为零售企业的核心，自然是首先需要调整的部分，我看到很多企业在 商品 调整的部分做的还不够细，主要还是在现有品类的基础上做些 商品 的新增汰换，但换汤不换药。
我们都知道零售企业的核心技术是品类管理，品类管理的第一步就是品类定义，什么叫品类定义?品类定义是确定什么产品组成小组和类别的过程，这可以理解为品类定义就是将消费者相同需求的 商品 组合成一个清晰的、便于管理的产品组。如果这个产品组被遗漏了，可能就会使这一系列的消费者需求的 商品 被遗漏，所以在整个品类定义的工作中，消费者需求和品类组织架构就尤为重要。品类定义就是要对不同的业态进行品类的重新组合定位，原则是符合消费者需求。
我把品类定义的工作大致分为以下7个关键点：1.业态定位;2.选择各业态样板店;3.清理系统信息中各品类的垃圾 商品 信息，调整分类错误的 商品 ;4.根据商圈调研和数据分析进行品类各层级的增减;5.确定各业态标准品类组织结构表;6. 商品 重新分类。
确定符合顾客需求的 商品 结构
如果说品类定义是定骨架，那么制定 商品 结构就是往里填血肉了， 商品 结构制定的好坏会直接影响到这个品类的销售和毛利。各品类的 商品 结构包含四个重点部分(单品数、品牌结构、价格带和毛利率)，我们来看一张例表：
这张表格通过对竞争对手及行业标杆的对比分析，来制定各个小分数的单品数、品牌结构和价格带结构，所以这张表格的基础是竞争对手和行业杆标的全品项市调数据，也就是说把要竞争对手和行业标杆的这个小分数的单品数、品牌结构和价格带完整填写进这个表格。
商品 结构制定的第一步骤是先制定小分类的单品数。我们用一个简单的流程图来阐述单品数制定的方法：
我们根据以上的方法和步骤来预估出各个小分类的单品数，当然还要根据商圈的实际情况做调整。
第二个步骤是确定小分类的品牌结构。目前国内中小零售企业尤其是三四线城市的零售企业由于供应渠道的问题和市场信息闭塞的原因，导致门店所经营的品牌与目标消费者所需求的品牌存在一定差异，使得顾客需求无法最大化满足，也直接影响了客单价和来客数。我在给三四线城市的零售企业做顾问时，不断地要求采购通过对一二线城市标杆企业的市调和网络信息采集来拓宽采购的 商品 信息量，同时要求采购以消费者和市场需求作为品牌 商品 引进的主要依据，再去考虑供应链的优化和完善。我们发现只要采购按照这样的标准去工作，就可以有效拓宽品牌 商品 采购面，同时也和当地的竞争对手形成一定的差异化，从而形成一定的竞争优势。我们在组合各个小分类的品牌结构时，首先要考虑当地消费者对于这个小分类的主要品牌需求，只要是在当地市场份额较大和顾客习惯购买的品牌就锁定为必卖品牌;其次参考竞争对手和行业标杆的品牌结构，只要大家都做的品牌，我们要也锁定为必卖品牌;然后是关注竞争对手有的品牌或者是行业标杆有的品牌，挑选市场潜力大的优质品牌补充引进;最后是考虑在只有自身门店才有的品牌中挑选销售和毛利贡献比较大的品牌予以保留。总之一句话“人有我有，人无我有”。还有需要提醒的是一定要减少低端杂牌 商品 的数量。
第三个步骤是确定小分类的价格带。我们把价格带分为高中低三个基本价格段，在制定三个价格段的价格区间时，我们首先确定这个小分类中竞争对手、行业标杆和自身门店的所有 商品 的最高价和最低价，然后用小分类最高价乘以15%―20%(根据当地消费力来确定)算出低端价格带的最高价，用小分类的最高价乘以40%―50%(根据当地消费力来确定)算出中端价格带的最高价，剩余的就是高端价格带。例如洗发水分类，我们通过比较发现：市场最高价80元，最低价5元，那么洗发水分类的低端价格带就是5元至16元，中端价格带就是16元以上至40元，高端价格带就是40元以上至80元。锁定好价格带区间以后，接下来就是把竞争对手和行业标杆的 商品 数按照三个价格带匹配，然后换算出行业标杆在我们小分类的 商品 数在三个价格段中的占比，最后是用小分类计划单品数×占比=三个价格段的计划单品数，到这里基本价格带的 商品 数就分配完了。但是还有一个问题就是这个价格带的 商品 数分配是否就一定符合当地消费群体的习惯和消费能力，我们还需要给每个小分类定位目标消费群体的特征，比如是否是高端消费群体，年龄结构如何，最后再根据消费群体的特征和消费能力来进行价格带的单品数调整。
最后我们再去确定各个小分类的毛利率。小分类毛利率的制定我们需要考虑两个因素：一个是定价策略，还有一个就是销售占比。作为采购部和品类管理部，在制定小分类的定价标准时需要明确哪些小类是属于同度敏感性、哪些属于一般敏感性、哪些属于非敏感性;给小类定义完敏感性后，再根据敏感度进行毛利率制定，也就是说哪些小类要作价格形象，哪些小类要赚毛利，这就是定价策略。这一点是国内中小零售企业做得不足的地方，这也直接导致这些企业的整体毛利率不理想。
我们在讲定价策略的时候，习惯用一个图形来表示这个概念：
有了这个概念后，我们会看到非常敏感品类通过我们的营销不断扩大销售占比，将此类 商品 高出毛利标准部分的毛利率转化为毛利额来补充高敏感性品类作价格形象而减少的毛利部分，这样我们才能做到既保证了敏感性 商品 的价格形象，又确保整体毛利的稳定。
最后我们再看一张定价策略的表格加深理解：
从以上表格可以看到零售企业的定价策略包含三个重点：一是各个品类的定价标准(毛利率)，二是各个品类根据 商品 的敏感度制定的定价标准，三是各品类不同敏感度 商品 的销售占比。我们举上面表格中洗化品类的例子，洗化在上面表格的定价标准是11%，根据 商品 的市场敏感度分别定价3%、9%和35%，有些零售企业也懂得这样的定价策略，但是不知道如何合理运用，尤其是很多企业发现品类的毛利标准很难达成，甚至直接影响到整个门店的毛利标准。我们深入分析后发现，造成这样结果的主要原因在于不同毛利定价的 商品 销售占比不合理，比如洗化的分类毛利要想达到11%，那么高敏感性 商品 的销售占比在50%、一般敏感性 商品 占比30%、非敏感性 商品 占比20%。这样我们可以得出一个结论，当高敏感性 商品 的销售占比大于50%的时候，洗化品类的整体毛利标准一定是下降的;如果是非敏感性 商品 的销售占比大于20%时，洗化品类的整体毛利标准一定是上升的。无论你是采购还是店长，如何既能够打造高敏感性 商品 的价格形象，又能够有效提升品类的毛利率，这是一个值得潜心研究的课题。
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本文来源： 门店如何构建顾客需求的商品体系
