生鲜经营毛利背后的思考

在苏果从事 生鲜 核算员岗位已经很长时间了，工作重心主要是收集数据、整理数据，而单一的整理工作性质很难真实体现日常门店 生鲜 营运的实际情况，带来的直接后果就是向管理者提供的分析判断依据都很有限，从而使其很难寻找管理问题的根源。在苏果日常 生鲜 毛利会计核算中的期间成本是等于期末成本（本月盘存成本）+ 期初成本（上月盘存成本）- 进货成本（包括自采、配送），抛开盘点的实际差额等因素之外，就单单采购这个环节，我们所附加的人力成本、物力成本还有在此之上附属成本就非常惊人，而日常的物料使用，水电费用，场地费用、装修费用、人员成本等等就更不用说，我们的管理者已经能够很准确地掌握从而准确地把其与商品的定价准确地联系起来吗？而另一方面， 生鲜 商品作为吸引人气的主力商品，一旦作为敏感商品被用于降价做竞争手段之首选，其本来已经有很微薄的毛利再次大打折扣就在所难免。“赚钱才是硬道理”，这些是我们 生鲜 管理者在规模发展过程和过度竞争强度之下求生存不得不面对的问题。

商圈内竞争对手 生鲜 经营凭借其齐全的品种、和成熟的商品促销营销手段显示出很强的杀伤力，我们的管理者在啧啧称赞的同时也会有意识地跟风效仿，个人认为不可取，为了追求销售和毛利而大规模地引进联营厂家从而扩大 生鲜 部门经营规模反而会适得其反。其实门店完全可以精选单品，来优化商品组合，从而使商品管理变得轻松、可行，而在日常的经营管理中，我们的管理者也可以通过抓一个个重点单品的销售、毛利，从而达到纲举目张的境界，使销售、毛利得到实实在在的提升。如果商品管理不落实到单品，那么他的工作永远也不可能抓得细，管得实。实行单品管理也是一种手段，其目的是为了在标准化管理的基础上加强成本核算和流程控制。而事实上由于技术和实际操作不到位等诸多因素，我们的单品管理还只能停留在“单品销售，类别考核”的层面上亟待进一步的提高。

门店的空前的“生存危机感”显然为市场形势所迫，但市场竞争残酷和弱肉强食的生存环境只会越演越烈，我们只能把握好外来竞争压力和管理基础素质之间的平衡关系，以认真负责的态度应对来自自身管理的挑战，讲究不折不扣地执行力和工作协同力，真正做到牵一发而动全身。平时工作态度影响企业未来的命运，苏果给了我们一个平台，我们是否也应该相应地为苏果多做点什么呢？

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