沃尔玛 百货有限公司，由美国人山姆·沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年 沃尔玛 以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“500强”中， 沃尔玛 更是以2189.12亿美元的销售收入位居首位。 沃尔玛 如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢？笔者认为， 沃尔玛 强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛 有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要， 沃尔玛 每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。 早在20世纪80年代 沃尔玛 就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的 沃尔玛 已形成了“四个一”，即：“天上一颗星”—通过卫星传输市场信息；“地上一张网”—有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”—通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对 沃尔玛 的货架进行补货；“管理一棵树”—利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。如此庞大的信息系统， 沃尔玛 是采用什么方法对它进行控制，使得整个系统如臂指使呢？本文试运用coso报告（美杜德威小组1992年9月公布的《内部控制——整体架构》的报告）的标准与评价方法，从控制环境、风险与评估、控制活动、监督和信息与沟通这五个方面对 沃尔玛 的物流信息系统的内部控制进行分析，以求从中找出能供国内企业参考之处。 对 沃尔玛 的物流信息系统的内部控制的分析 １、对于信息系统的大力支持。 coso报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度，信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他控制要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。任何新生事物的成长，都要有与之适应的土壤。在上个世纪80年代初期，一家企业建立一个卫星系统几乎是不可想象的。那么， 沃尔玛 的管理层对此是持何种态度呢？ 在提出要建立自己的卫星系统时，山姆·沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使 沃尔玛 在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们勇于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给 沃尔玛 带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后， 沃尔玛 立刻花费大约７亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。可以说，如果没有高层人员当初的卓识远见，如果没有他们对信息系统的强力支持， 沃尔玛 不可能有今天的规模和地位。 ２、保持应有的风险意识。 coso报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。 沃尔玛 在不断引进新技术的基础上仍保持着非常谨慎的态度。 每次有哪位主管想建立新系统，山姆总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并且谨慎的推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年， 沃尔玛 开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到80年代末， 沃尔玛 所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！ ３、建立与信息系统相适应的控制活动。 coso报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。在建立了卫星系统后， 沃尔玛 针对这个交互式的通讯系统重新设定了一系列的控制活动。 在 沃尔玛 总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。 ４、监督。 coso报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。 沃尔玛 的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。 沃尔玛 有一个统一的产品代码叫UPC代码（Univergal Producl Code），可以对它扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况实时等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督那天做成的交易数目。 沃尔玛 的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入 沃尔玛 的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、 沃尔玛 各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。 ５、信息与沟通 一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。 沃尔玛 的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。 卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于 沃尔玛 来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围， 沃尔玛 的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和 沃尔玛 的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在 沃尔玛 各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货提高效率，降低成本。 启示 通过对 沃尔玛 的物流信息系统的内部控制分析，笔者以为，对我国企业有以下几点启示： １、建立真正意义的公司治理结构。如果当年高层管理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的 沃尔玛 会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。 ２、将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。 沃尔玛 信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有实力的问题。很多企业在组建MIS时，仅仅是由部门的负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大部分企业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放到全公司的战略角度去考虑。这也使得组建MIS的过程困难重重，或者功能不完善。将建立物流信息系统作为关系公司整体发展的要事来抓，应该成为国内企业高层应该考虑的重要问题之一。 ３、针对信息系统设置相应的控制环节和程序。 沃尔玛 在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，通过UPC代码即时掌握销售情况，然后发指令给分销中心，再通过车队将商品运送到目的地，整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。然而国内企业的MIS是如何工作的呢？从规模到技术，自然是无法与 沃尔玛 相提并论。而且大部分企业的信息系统仅局限于内部传递信息这么一个功能，更谈不上围绕信息系统设置控制程序了。 ４、扩大信息沟通范围。曾经有人问山姆，将信息与供应商共享，会不会对 沃尔玛 的商业机密有什么影响。山姆说，分享信息的好处肯定是大于不良影响的，与供应商共享信息是 沃尔玛 应该坚持做下去的事情。通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应商及时知道 沃尔玛 的库存情况来决定是否需要供货。这种将供应链的上家与下家也应纳入企业信息系统服务对象的理念，是我国大部分企业所不具备的。是否应该将部分的商业数据与供应商等共享。与供应商共享数据的风险和收益如何衡量，是国内企业应该思考的问题。（来源：物流世界）
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本文来源： 沃尔玛物流信息系统的内部控制模式
