一、麦德龙超市的基本特点
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。它商圈的辐射半径通常为50公里。
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
二、麦德龙仓储式超市的营销策略分析仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
（二）直邮广告促销
（三）特色化商品营销
（四）企业套餐服务
（五）销售模式 现付自运制
三、麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
（二） 商品管理麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理麦德龙有一份《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理等过程的每一个环节应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交
易签订采购合同。通过这种运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统。
（四）销售计划管理为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。
（五）财务管理麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
四、麦德龙在中国发展面临的问题（一）各地经济发展水平的差异导致经营状况参差不齐麦德龙在中国各地连锁店的经营情况并不完全相同。以上海和青岛为例，从下表的数据可以看出：地区间经济的差异、消费水平和消费结构的不同造成了这种状况的出现。同时人们的购物习惯的差异也是造成这种现象一个很重要的原因。上海青岛两地主要经济指标比较 单位：人民币 人均年可支配收入食品类支出比例 娱乐文教类支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青岛市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”发票造成客户流失麦德龙在收银时，会开出规范的内容详尽的发票，所有的销售都通过电脑收银系统，直接列出了持卡人、商品描述、包装说明、单价、数量、总额、日期等详尽消费信息。由于这种“透明”发票无法更改，方便专业客户的存档、财务核算，但也杜绝了一些采购人员的暗箱操作。尽管这对促进整个社会的诚信建设很有帮助，但却使麦德龙在中国流失了大量已经争取到的客户，每年损失3000万元。
（三）单一的销售模式对目标客户缺乏吸引力中国小型商店、酒店众多，这部分顾客缺乏自己的仓库，它们在采购中通常采用“勤进快销”的方式。麦德龙商场位置的偏远导致运输费支出的增加，往往会抵消价格低廉对他们的吸引力。
（四）会员制定位模糊麦德龙在国内商场中设置临时会员卡虽然满足了消费者的好奇，但却不会形成麦德龙所期望的稳定消费群。个人用户的购买力暂时还不能对麦德龙的经营业绩产生直接的影响
（五）对小型供应商的重视不够麦德龙在采购中有些时候忽视小型供应商的利益而引起它们的不满。小型供应商一般很少象大型供应商一样获得账期优待，太长的账期和麦德龙要求的大供货量很可能造成规模小的供应商流动资金缺乏。麦德龙规定货物的包装数量和规格，并要求供货商自己将货物运到指定商场。这对于提供商品品种多、数量少的供应商来讲成本的增加是不言而喻的。
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本文来源： 麦德龙超市物流的基本运作和特点
