打开电脑后，启动SSAGT公司的 ERP 管理软件BPCS系统,张健进入联合利华销售信息系统SIS(sales/marketingreporting)，这个系统利用BPCS提供的信息，可以将前一天联合利华产品销售情况汇报到总部，所提供的报表可以根据用户的任何需求进行数据采集。张健从报表分析出，昨天几个大卖场的"奥妙"洗衣粉销售情况非常好，家乐福、好又多和乐购都有新订单过来。
就在张健看到这些新订单的同时，合肥利华的计划员小钟也看到了这些信息。合肥利华承担了联合利华洗衣粉产品的生产。为了充分利用资源，联合利华实施零库存。因此，每当有大的订单过来，小钟就要及时通知各家供应商，快速送来原材料，保证产品的生产和供应。小钟目前的主要工作职责就是调度原材料的供应，而关于材料的采购，联合利华早已经通过联合采购的方式安排好了。
所谓联合采购，就是通过BPCS进行信息分析，得出各个子公司对原料的需求，然后将同类需求归类采购。这样的采购方式，使得联合利华在采购同样数量的原材料时得到比以往多得多的折扣。信息快速回馈和联合采购只是目前联合利华BPCS应用过程中取得的一部分效果。BPCS在联合利华的应用还帮助联合利华降低了生产成本、提高了生产效率。
利润：统一 ERP 的驱动力
业界提起联合利华，第一反应就是它是个"庞然大物"。作为一家荷、英合资的国际性大公司，联合利华现在在中国主要有三大块业务(见联合利华(中国)产品体系结构图)，分别为日化(HPC)、食品和饮料(UBF)，冰淇淋(Walls)，日化产品包括力士、夏士莲、旁氏、奥妙、中华和洁诺等，食品与饮料产品有立顿红茶、京华茶叶以及联合利华2000年收购的百仕福公司，而冰淇淋产品中则有大家再熟悉不过的和路雪。
这些名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的 ERP 或IT系统。这样的"百花齐放"不仅不利于联合利华总部的管理，而且，直接造成了资源的浪费。因此，2000年宁钟在就任联合利华(中国)信息技术总监一职时，他得到的第一项任务就是--配合联合利华企业调整统一的 ERP 系统。
联合利华(中国)有限公司信息技术总监宁钟
当时，联合利华的IT部门全部统一于总部的财务部门之下。这样架构给宁钟创造了统一BPCS系统的基础。宁钟介绍说，早在五六年前，联合利华就已经采用 ERP 了，当时选的是SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)的BPCS。
“原先各合资企业的系统是独立的，而且就连HPC内部各合资厂的系统也是分开的。我们需要将全部数据库组合到数据中心，这样才能实现数据共享，得出对公司高层决策有效的数据。”宁钟一边说着，一边给记者摊开一张他希望通过整合最终实现的联合利华内部IT系统结构图。在图中，记者看到，整个IT网络以BPCS为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中。“目前，这个计划已经实现了一半，我们计划在年底全部完成。”可以说，宁钟现在的工作就是把联合利华众多子公司中孤岛一样独立的 ERP 系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成BPCS的统一。
为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。
"公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而我们的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。"宁钟说道。
通过组合，资源可以集中在一起，人员少很多，机器设备也少很多。比如购买一台运行BPCS的AS/400服务器动辄就是几百万上千万的投资，而现在通过整合，用在一起，直接就节省了一部分开支。这还是其次，在联合利华高层眼中，整合后，BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。
从3到2再到1要比从3直接到1快
联合利华2000年并购百仕福曾经轰动一时，243亿美元的现金交易在令业界为联合利华实力惊叹的同时，也给宁钟带来了新的工作任务。如何将并购百仕福带来的食品和饮料(UBF)业务整合到BPCS中呢?当组合工作涉及的数据库调整包括日化(HPC)、食品和饮料(UBF)和冰淇淋(Walls)三大块业务时，这三者的组合过程如何安排?如何走，踏出的节拍才最合适?宁钟为之思考了好一阵子。
从技术层面考虑，一步到位是最好的。这样，不仅可以保证数据的完整，也便于管理。但实际的情况并不利于采用一步到位的策略。联合利华中国的信息技术经理黄坚谈到：“BPCS的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此，在整合时，需要一步步来，否则可能直接造成BPCS整合工作不可逾越的困难。比如说，当要组合三个的时候，如果你要一起组合，也许其中就有一个要跳出来说，‘我现在做的要比你们两个做的都要好。要整合就按我的标准整合’，而这样就可能会产生一些问题。当然，最好是一起做，但也许难度就比较大，我们如果把两个先做完，到今年年底再做第三个。这样，难度就小得多了。”
宁钟现在的做法是先把百仕福的数据库导入联合利华原有的存放日化(HPC)和冰淇淋(Walls)数据库的服务器里，这样，在同一服务器中就有了三个大的数据库。然后，先把日化和冰淇淋的数据库整合起来，从3到2，在今年年底前，再把食品和饮料数据库合并进来，实现从2到1的过程，最终完成BPCS的统一。
4>3+0.5+0.5
复旦大学应用数学专业毕业的宁钟脑子里有着一道数学不等式：4>3+0.5+0.5，宁钟用这个不等式来解释联合采购。3指的是3billion，代指日化每年花费在购买包装原材料上的费用，0.5是0.5billion,代指食品和饮料每年的包装材料费，最后一个0.5billion,代指冰淇淋每年的包装材料费。在购买这些原材料时，如果将三块合起来进行谈判，比三块分开谈判具有更重的砝码。也就是在谈判时3+0.5+0.5的力量并没有单独一个4来得大。
联合利华(中国)产品体系结构
宁钟认为，如果按照以往的操作，各个子公司分头购买原材料，所得到的优惠是非常有限的，尤其是在数额不大的情况下，这一情况更为突出。这是一个常识问题，只有当给一个供应商的定单越大，他才可能给一个比较大的折扣。因此，如果是分开买，虽然各个供应商的东西最终都是卖给联合利华的，但由于谈判是不同的分公司或部门进行，所得到的折扣肯定没有合起来大。宁钟举了个最简单的例子："如果你是0.5billion，你的折扣也许就9.5折，而如果你是4billion，你也许就可以拿到8.5折了。"对于联合利华，所需要做的仅仅是在整合了BPCS的基础上，通过BPCS的信息收集，将各个子公司的需求汇集分类。在采购谈判时，采用联合采购，统一谈判的方式，这样的做法，投入少而见效快。
在具体操作时，通常联合利华以一个公司的定位与供应商进行谈判，谈成一个比较低的价格。但供应商所提供的原材料不是一次性过来的。产品生产厂里的计划员，根据BPCS系统提供的订单信息和工厂原有库存情况进行灵活的调度，根据需求来确定供应商是否需要送货，以及送货的量。
对于供应商来说，也许会碰到卖同样的东西给日化与食品和饮料，这两家不同的公司虽然都是联合利华的，但卖给日化的时候，送货到日化公司，卖给食品和饮料的时候，送货到食品和饮料公司，同样的供应商做着同样的事情，只是给两个不同的地方。具体的业务操作放在一起，在BPCS系统的记录中，所有的财务数据也放在一个数据库里，但出来的财务报表，一个是日化的，一个是食品和饮料的，相应的报表送到不同的公司部门。
在联合利华的日常采购中，除了包装材料，还有各类的化学材料，比如制作食品用的香精、糖等，以及车队的运输。虽然每天运输的量非常大，但是如果自己设立一个车队，养一帮司机，成本是非常高的。因此联合利华现在采用了找外包运输公司的方式。这样，联合采购就又多了一次用武之地。
从62个人到46个人
每提起"整合"一词，人们想得最多的就是理顺结构和简化环节。在联合利华，最为明显的简化，也是最形象的，就是人员的减少。宁钟介绍说，他2000年进入联合利华的时候，IT部门一共有62个人，而现在只有46人了。但宁钟并不为自己部门人数的大幅减少而不满，相反，他觉得这才是正常的需求。
联合利华有条服务热线8888，通常配备专门的IT人员和BPCS人员跟踪服务。原先的工作模式分为三个层次，第一层是接听者，但接的人不一定就能解决问题。在工作模式计划时，希望他基本能解决20%的问题，然后由他就向其上级反映。问题转到第二层，其上级可以与供应商、各个部门联系，处理掉60-70%左右的问题，最后10%左右的问题实在无法解决就送到新加坡联合利华亚太区IT总部，由SSA协同他们一起处理。
但在实际的工作中，并不如人所愿。经常是第二层的中间级什么都不做，因为对于他个人的考核结果来说，送10%的问题过去还是送70%的问题过去都是一样的。在这样的情况下，中间层面的人员就被养懒了，变得跟秘书一样，只是简单地把东西给新加坡发过去。这对于联合利华是个损失，他们并不想花那么多钱雇个不干活的人。而且，有这样的中间层存在，对上下两层的影响都不好。2000年，有4个人坐在这个位置上后，现在这一层面已经全部撤消了。
宁钟说，不仅如此，以后日化、食品和饮料以及冰淇淋三大块业务中许多重合的部门和人员都将有可能随着BPCS整合的深入而被调整，冗余的人力要被删除。其目标就是通过整合实现更优化的配置，增强公司的核心竞争力。
从1095天到92天
将各个分开的数据库集成统一到一起，虽然有了更加全面的信息资源，但将各个不同的系统中不同格式的数据导到一起是件非常麻烦的事情。就算成功导入了，还可能带来另一个问题：大型的数据库内庞大的信息量可能造成执行命令时的动作缓慢。
联合利华生产线的产品信息都与 ERP 相关
在处理这一问题的时候，宁钟坦言，在初期导财务数据库的时候，他们发现，各块业务所使用的系统大相径庭。有的用国内的软件，有的用国外的软件，有的还用Excel。所幸的是，在这些数据库的导入过程中，有的可以实现自动导入。
提到庞大信息量可能带来的执行缓慢问题，宁钟高兴地说："我们现在有个比较好的办法，把数据库分为两块。一般情况下新数据统一进入一台机器的数据库，当这些数据的保存周期满时，机器就自动把他们全部文档化，放到另外一台机器的磁带上。如果你要查的话，就到那台机器上去查。不用导来导去，减少了存放新数据机器的工作量。"
联合利华一般把保存周期设在92天。这么听来似乎是件顺理成章的事情，但当宁钟打开一份整合前各个数据库不同类型数据保存周期表的时候，记者不禁为上面"品种"之繁多惊叹。以前的保存数据周期最长的是1095天，最短的也要365天，其余诸如366天、732天、360天、730天都有。同一数据库在保持不同类型数据时采用了不同的保持期限不说，就是同一数据类型，在不同的数据库上保存的期限也相差甚远。
原先如此繁多而长期的保存期限，很大程度上也是一种资源的浪费。当时之所以会这样是因为人们都认为反正硬盘空间大，文档资料就算放个十年也无所谓。现在之所以选择92天为保存期限，是联合利华根据一般的生产和销售周期而设定的，同时也考虑了使用者的需求。为了解释这一点，宁钟选了订单为例。"一般情况下，查询旧的数据不是很高的优先级，没什么大的用场，相比之下，如果有很多新的定单要处理，数据库却没有时间去处理，或者非常慢的话就会影响业务。因此，我们就把这些旧的数据文档化，文档化后，我们将这两块数据分离开来，就可以保持新订单的优先级。"
相比于原先硬盘空间的放多少也无所谓态度，现在的机器可用性得到了很大的加强。宁钟说："现在我们把数据移到别的硬盘空间后，输入新数据的机器使用率一般保持在60-70%的状态，如果超过80%就会报警。在这样的情况下，如果你还存着大量的旧数据，显然就是个负担了。"
BPCS应用的扩展
蔡凌是联合利华中国通路行销的总监助理，每当公司有新的市场活动时，她都要通过公司基于BPCS的销售信息系统收集产品销售情况和市场反应。同时，蔡凌也利用该系统查询往年的定单情况，然后根据整个宏观的历史数据，以及整个市场的形势，帮助制定市场计划--如在哪些地方做促销，怎么做等。事实证明这样的决策往往使工作更加有针对性。
联合利华内部IT系统目标结构图
蔡凌所利用的这些数据都是由联合利华中央仓库的人员通过网络输入BPCS系统的。现在，联合利华作为一个快速消费品生产商，在渠道的安排上设置了两种方式，一种是CDC(Controldistributioncenter)总销售,一种是RDC(Regionaldistributioncenter)地区分销代表。通常，联合利华在完成生产后基本不留库存，将产品直接从生产厂送到中央仓库，然后，再由仓库配送到家乐福这类KA(大卖场)或者是小的RDC地区分销代表。分到RDC地区分销代表的这些产品通过经销商，最后到门店，完成终端消费者的销售工作。
虽然所有的销售数据都是通过CDC或是RDC送入总部BPCS系统，但其实在CDC或是RDC并没有任何的IT人员。那里的输入人员只需要上网直接把接货单、发货单发到数据库里就可以了。发过来的数据在成功经过了几道防火墙后，便融入数据库，变成和蔡凌一样的联合利华工作人员需要的有效信息了。
与蔡凌隔了一张办公桌的通路行销张健谈到，现在得到的数据还只是根据中央仓库出货情况来汇报销售情况，与实际市场中最终消费者购买的情况并不一定完全符合。尤其是在有市场活动进行的时候，她们特别希望能得到关于门店、卖场的第一手资料。
其实，张健反映的问题正是现在宁钟考虑最多的问题。宁钟将联合利华内部IT网络结构图中的分销系统用黑色的笔圈了出来，说道：“这正是我们现在正在做的。我们希望建立基于网络的分销系统，使它连接终端消费者。我们现在的一级销售是由联合利华的销售人员去做的。根据他们拿到的定单数统计公司的销售数额。但按照这个去计算是很不准确的，因为经销商可能会压货。经销商的压货程度根据他自身对市场的判断进行。也许他觉得市场在近期会有大的需求，就多进了些。同样，如果当他判断市场不好，就少进点。这样的判断不一定是跟市场完全符合的。另外，有些经销商也可能因为资金少就少进了一些，但其实市场却是很大的。诸如此类的情况如果单单根据销售人员的订单是无法反映到BPCS中的，我们就无法得到关于市场的第一手信息。现在用的分销系统就可以帮助我们收集经销商的有效数据，为销售提供依据。”
“有家就有联合利华”少不了统一的 ERP 系统的帮助
但分销商会如实汇报吗?宁钟表示并不担心，“目前分销商很愿意合作，而且联合利华为了鼓励其使用这套系统，也将其业绩与应用此系统情况挂钩，做得好就有额外奖励。分销商也有管理好自己的销售数据的需要，况且联合利华也只要自己产品的销售数据，不要其他的。”通过此系统，联合利华还可以在网上发布最新的促销信息，以利于分销商及时调整订货，早做准备。
这次联合利华的分销系统预计将投入数百万元，谈到投资回报，宁钟认为，“基于BPCS的分销系统，使自下而上反馈的信息正确后，库存成本才能降低，以联合利华每年的销售额来说，库存如果能够降低5%～10%，几个系统都能回来了。而且分销商合作态度的提高也会有利于销量的增加。”
评论
让步，是一种生存的态度
孔子曾经说过：“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也!”意思是他不赞同那些空手搏虎和毫无凭借而渡河的人，因为这种人的死是毫无意义的。
同样，在 ERP 的建设中，如果面临无可避免的冲突，而又毫无反抗力时，不妨做必要的让步。这时候，让步才是一种生存的态度。如同所有 ERP 建设一样，联合利华在统一进行 ERP 系统时，也曾遇到过不少阻力。这些有些是可以克服的，但有些则难以正面去消灭，或者说，正面消灭付出的代价巨大。在这样的情况下，联合利华选择了退一步，绕道而行。这样的选择，保证了 ERP 整合整体计划的顺利进展。
联合利华中国的信息技术经理黄坚就曾谈到：“ ERP 的整合并不仅仅是简单的技术层面问题，它涉及到很多部门的利益，因此在实施时，需要一步步来，否则可能直接造成 ERP 整合工作不可逾越的困难。”
在采访中，记者了解到，联合利华在整合 ERP 时，就曾经放弃三个数据库同步整合的方式，退而求其次，选择分步走的方法。这样做既可以避免与某些部门的正面冲突，又保证了 ERP 整合工作的正常实施。同时，在整合产品分类标准时，曾经有不同的部门就选用东南西北的地区划分为标准，还是选择不同品牌不同容量的产品为标准展开激烈的争论。在这情况下， ERP 整合部门将标准制定的权利上交高层，由高层拍板决定，避免了矛盾在IT部门的交汇。诸如此类的"小事"还有很多。但也正是这些小事，化解了联合利华许多整合 ERP 过程中的矛盾。
其实，这样的选择就犹如挑选合适的路。当有两条路摆在眼前，一条路上荆棘密布，说不定还有食人猛兽，但它是离目的地最近的一条路；另一条路是平坦的康庄大道，但选择了它，就要付出长途跋涉的艰辛。当你确信自己拥有披荆斩棘，降伏猛兽能力的时候，你可以选择前一条路，但如果你明了自己面对猛兽时，更多的可能是以自己的牺牲为代价，这时的你为何不选择后者呢?毕竟一切都可以失去，惟独成功到达不容放弃。
所有诸如 ERP 整合的信息化建设都是如此，实施者既要有迎向光明、成功的胸怀，也要有面对厄运挫折的能耐。只知刚的人，难免被折断;只知柔的人，到头来终是懦夫;只有刚柔并济，以项目最终实施成功为目标，在崎岖坎坷而多荆棘的实施道路上，以最合适的方式来应对的人，才可能成为最后的成功者。(葛昌卫)
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据SSAGT全球科技有限公司(SSAGlobalTechnologies,Inc.)资深应用顾问赵毅介绍，SSABPCS相较于其他 ERP 产品具有5个特性。
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本文来源： 联合利华（中国）统一ERP系统
