一、明确组织机构
预算 管理的组织机构是全面 预算 管理的基础和保证。组织机构的设置包括各 预算 机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。
二、建立程序和流程
在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面 预算 管理解决方案的各个流程。 预算 管理的主要流程包括明确责任中心的权责、界定 预算 目标、编制 预算 、汇总、复核与审批、 预算 执行与管理、业绩报告及差异分析、 预算 指标考核。
三、实施全面 预算 管理
依据 预算 管理的原则、方法、流程和程序编制企业的 预算 ，实施 预算 管理并依据 预算 对责任单位和个人进行考核。通过实施全面 预算 管理，落实了企业各级管理人员的责任和目标，简化各项支出的审批程序，增加了决策的效率，使企业具有更强的适应市场的能力。
四、完善企业的内部管理系统
企业的内部管理系统不仅强调流程的管理，更加注重量化各项指标，特别是对财务状况影响重大的指标，在执行 预算 的过程中就能够达到这项要求。成本、费用与相应的成本动因相匹配，使成本与费用的支出更加合理，财务部门监督与信息稽核更加有依据，同时也减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。 预算 为企业绩效考核提供了依据，有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。
五、树立全面 预算 的基本观念
1、整体观念
预算 编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。
2、全面观念
各部门在编制 预算 时以公司的经营目标为最终目标，以资金 预算 为编制的基础。各部门的 预算 必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。
3、计划观念
以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。 预算 是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
4、责任观念
各部门在充分协商的基础上，编制 预算 并认可公司正式下发的整体 预算 ，负责本部门的 预算 执行和控制。财务部汇总各部门的 预算 ，编制最后的 预算 报表,负责上报及下发整体 预算 和执行中的各种分析报告。稽核部根据 预算 的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作。
5、弹性观念
全面 预算 管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。
六、挖掘 预算 信息资料来源
由各相关部门提供的信息资料：
1、销售计划，根据历史的产品销售数量，结合市场趋势和产品定价，制定年销售量的预测。
2、价格预测，公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及销售部对未来市场的预测等等因素，制定价格预测。
3、产品成本计算，根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成。
4、间接费用计划，营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用 预算 。
七、年度经营目标制定要点参考
预算 初期在确定公司的目标时，使用关键的衡量指标定义公司应该达到的绩效水平；包括公司价值目标，重要的投资比率，如长期投资比例，投资回报率，研发投资比例，市场开拓比例等。使 预算 符合公司面临的市场环境的变化，包括：
1、根据市场的情况进行调整，但应该使用同样的资源分配的程序并提交分析市场情况对 预算 影响的管理报告。
2、在编制 预算 的初期，模拟可能遇到的市场状况及其影响到的因素，在公司碰到此类市场情况时可以进行及时的应对。
3、预留可以用于市场突现的机会的资金，把握市场的机会。
4、使用其他弹性的预测方法进行 预算 的制定，包括 预算 滚动等。
5、持续计划与预测，组织要有随市场条件变化而变化的灵活性。
八、 预算 执行和监控要点参考
季度 预算 存在刚性，同科目 预算 不允许季度间进行 预算 调整，除非走正常的 预算 调整流程。季度内同科目 预算 可以允许月度间调整，部分相关费用科目，可以允许科目间调整，但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整。对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、与其收益不相配的 预算 ，财务部可以采取总量控制的方法，由专业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在 预算 内。对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门 预算 进行审核。 预算 执行过程中明确 预算 差异的考核范围和考核力度。每个或每类 预算 差异的可以接受的波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩。 预算 的有关数据是关键业绩考核指标的数据来源和基本参照， 预算 的执行情况纳入绩效考核管理体系。
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本文来源： 全面预算管理如何开展
