优秀的CEO们知道， 赚钱 和创造财富是通过每股公司股票价格(Price)与每股股票收入(Earning)的比值联系起来的，这个比值被称作P-E值或P-E率，它体现的是公司为每股股票赢得了多少利润。
P-E值由P被E除后所得，但它不能只局限在此计算中。它既可以从企业财务部门得到，也可以从《华尔街日报》的股票价格列表里得到。如果P-E值是7，就意味着对每股股票1美元的收入，股票价值是它的7倍。显然，P-E值越高，创造出来的财富也就越多。
是什么决定了P-E值
一般而言，P-E值表示了投资者对一个企业目前和将来赢利能力的期望值，它反映了企业赢利模式的质量，该模式由现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长等组成，是同竞争者和将来情况的比较。通常，P-E值是基于历史记录和投资者对管理者有能力维持赢利模式的信心。
P-E值在各行业之间、各企业之间都是不同的，并且也会随着情况而变化。当企业不能达到赢利目标时P-E值就会下跌，任何矛盾都会导致对现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长这些因素的预测出现问题(投资者都不希望看到企业赢利与预测的矛盾或变化)。另一方面，P-E值能通过不断满足预期的赢利承诺来得到提高(投资者都乐意看到企业赢利的始终一贯性和可预期性)。
下面举例说明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可乐和百事可乐做比较。尽管2个公司的经营者们都十分努力地工作，都野心勃勃、积极进取。但在过去的15年里，可口可乐的P-E值平均比其主要竞争对手百事可乐的P-E值高4个百分点。股东们对可口可乐的股票比百事可乐的股票估计更高，这是因为股东们预计可口可乐在现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长的合并方面比百事可乐做得更好。
P-E值关乎企业兴衰
高的P-E值能为股东创造更多的价值，一个拥有商业才智的CEO必须深深领会这一点。那么，如何通过企业运营来影响P-E值呢？
再回到可口可乐与百事可乐的例子。在大约连续10年的时间里，百事可乐的销售额每年都增长14个百分点，而可口可乐的销售额每年只增长10个百分点。但可口可乐从其销售中获得了更多的利润，其资产回报率一直都比百事可乐要高。很显然，百事可乐的总销售额一直在增长，但可口可乐在满足不同的赢利目标方面做得更好，其增长比百事可乐更有利可图。投资者对此也是明白的，所以虽然百事可乐的P-E值从1990年到1999年上涨了12个百分点(从17到29)，可口可乐的P-E值却上涨了27个百分点(从20到47)。
一个上市公司如果能够在不降低资金周转率的情况下使其销售额和利润都得到增长，其P-E值就会上涨；如果连资金周转率也能增加，那就更好了。这样股票价格就会上涨，股东们就变得更富有了。
如果企业没能实现每股的赢利目标，哪怕只是差一分钱，会出现什么情况呢？后果可能会非常严重。当2000年7月霍尼韦尔公司警告投资者，其季度每股收入可能比预期的78美分低1~5美分时，其股票价格当天就下跌了18个百分点，第2天又下跌了10个百分点。
如果一个企业没有完成预期的目标，投资者们就会对该企业的运行情况产生质疑，怀疑该企业能否继续完成其订单任务。这样不只股票价格会下跌，P-E值也会下降。所以没能实现每股的赢利目标，即使只是差一分钱，或者宣布增长不会像预期那么高，都将导致财富产生严重紧缩。在2000年的上半年，霍尼韦尔公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在这种情况下，那些能投资上万亿美元的投资集团，诸如富达、先锋基金的管理者就会不断地询问相应企业的CEO、CFO、投资者联系部门的人员和董事会成员。这些投资者无需详细研究企业运营的具体细节，他们仅仅考虑企业能否赢利。如果他们的投资项目1年之内超过2次没能完成预期的赢利目标，他们就会变得恐慌起来。
这样，企业的CEO就得花时间向投资者重新保证一切都正常。他们的精力都花在了稳定投资者的恐慌上，而不是在企业运营上。当霍尼韦尔的股票价格开始下跌时，2000年6月份的《华尔街日报》援引过其CEO米歇尔·邦思格诺的一句话：“全部的工作都是关于重建我们的信用。”
但是，这不只是CEO自己的问题。如果P-E值下跌了，整个企业也就变得脆弱了。甚至，该企业会因此成为其他公司的收购目标。
如同其他行业一样，投资银行家们也有一条生产线，即合并和收购。某一家企业可能在一个投资银行家的眼中是一家经营不善的企业，他们就会说服另一家企业将其作为收购目标。在投资银行家的支持下，后者就有能力进行收购并且着手改善其经营情况。
以下是一个例子。20世纪90年代中期，世界上最大、最知名的接线器生产商AMP公司由于一系列的成功，情况相当乐观。该公司在其行业中占统治地位，销售一些广泛应用于通信和计算机等新兴行业的产品。但是AMP没有认识到什么才是促使企业赢利的最基本因素，因而其利润、增长率和资金周转率比其他竞争对手都要低。结果，其P-E值不断下跌，到1998年AMP成了其他公司的收购目标。最初是联信公司，后来被泰科公司成功收购。泰科花了比AMP公司股票价格的2倍还多的钱才解决了公司存在的问题，然后只用了1年时间就将成本降低了10亿美元，同时提高了公司的利润和资金周转率，使被收购的原AMP走上了经济增长的轨道。作为此次收购的结果，泰科的P-E值和股票价格都上涨了。
如何管理P-E值
CEO必须明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值与竞争对手、道琼斯平均水平相比如何。然后花些时间来考虑：自己和企业一直都在致力于的是不是一种连续的、可预期的、有赢利的经济增长？是否有足够来源的现金产生？是否有不断增加的利润、资金周转率和资产回报率？所有这些是不是都比自己的竞争对手强？如果这些问题的答案是肯定的话，企业在以后的商业活动中就不必采取守势，可以采用相应的攻势战略，寻找收购对象以巩固自己在行业中的地位。这样可以留住原来企业中的优秀人才并且可以吸引其他优秀人才，因为作为一个蓬勃发展企业中的一员总会让人备感自豪。
也可能企业的P-E值比竞争对手要高很多，但比起其他行业的企业却低很多。这就表明该行业没有多少发展空间了。这样可以试试零增长模式。还记不记得，沃尔玛就是在所谓的低增长市场上创造了巨大的市场价值。向管理阶层进行大量的咨询，随时准备帮着找出解决办法。
现在来看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值。其CEO杰克·纳赛尔每周都会给他的雇员们写1封1到2页的信，把自己关于企业状况的一些想法告诉他们。信通过电子邮件的形式发送给福特遍布全世界的35万个雇员。当2000年初期福特的股票价格和P-E值大幅下跌时，纳赛尔在信中解释了为什么会出现这种状况，并且制定了他深信能够提高P-E值的商业优先策略。
纳赛尔的商业策略中最优先的一项就是使顾客满意。这样做的原因如下：对每个企业来说，都是顾客来购买其产品并付钱。顾客满意度提高的同时也能够提高周转率和利润，因为这样产品不会长时间放在库里卖不出去，顾客也愿意为了该品牌的良好质量而多花一点钱购买这一产品。另外，和老顾客建立并保持良好的关系比不断去吸引新顾客更为经济。因此，顾客满意度的提高将有助于加速销售和利润增长。
纳塞尔的第二项商业策略就是使用一种被称为“六西格玛”的工具。简单地说，企业中存在的一些问题导致福特不能达到使顾客满意的目标，六西格玛正是一种能帮助人们系统地找出这些问题根源的工具。福特的雇员们正在接受掌握和使用这一工具的训练，以使他们找到提高顾客满意度的方法。以接听顾客电话为例，如果顾客电话在3次铃响的时间内没有被接起应答，顾客就会感到不满意。六西格玛就要求在顾客的100万次电话中，只允许有3次失误，其余所有来电都要在3次铃响的时间内被接起应答，客服人员所有的注意力都要集中到接听电话和应答的全过程中。
纳塞尔的第三项商业策略就是将其优秀品牌(捷豹、阿斯顿·马丁、林肯、富豪、陆虎)推向全世界，以新市场的销售利润使企业得到发展。
纳赛尔选择了他认为可以促进福特公司P-E值的优先业务。他基于公司业务的基础——现金增值、利润率、周转率、资产回报率、增长率和顾客做出了以上这些决定。
一个中层专家可能要把很多事情集中起来提高P-E值。假如你是福特的一位工程师，你怎么去克服“不在这里发明”的综合症呢？也许需要修改供货商已有的零件，而不是自己去设计一个新的零件，这样才能降低福特的零件成本。如果你能在一年内省下2000万美元而无需新添车间设备，那么你就是在为股东创造财富。如果你每年都有这样的解决方案，P-E值就会提高。
员工们发挥其商业嗅觉的机会无处不在。请记住，股东并不是这种创造财富方式的唯一受益者，雇员同样能够赚到更多的钱，得到更大的成长。
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本文来源： CEO不只要赚钱还要学会为投资者创造财富
