中国家电制造企业推行 专卖店 最早开始于上世纪九十年代的彩电行业，那时并不成功，随即沉寂了下去。在家电流通领域变革的今天， 专卖店 重新站在了风口浪尖上。大批的中国家电制造企业开始掀起了 专卖店 的建设浪潮，如早期的格力、华帝、海尔，近些年的TCL、美的、长虹、志高等，以至于 专卖店 已经成为全行业最热闹的话题。
专卖店 确有很大成功的可能。格力主要依靠 专卖店 系统雄踞中国空调业，华帝依靠 专卖店 系统从一个名不见经传的品牌到现在的行业知名品牌。这一切都使得家电制造企业纷纷效仿。然而，成功绝非偶然。大部分企业看到了是成功的经验，却没有看到成功背后深刻的原因。那么， 专卖店 成功的核心要点在哪里？
实际上， 专卖店 系统成功的案例都有以下三个特征：
第一点，模式上要确保各个 专卖店 本身具备盈利能力。目前大部分家电制造企业的 专卖店 体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。 专卖店 都是自负盈亏的责任主体。因此，这些 专卖店 都有较高的盈利要求，这是保障其生存、发展的必要条件。因此，如何保证 专卖店 的盈利模式，这是家电制造企业所要关注的第一个关键问题。那些成功的 专卖店 无一例外都是 专卖店 盈利能力强、店主赚钱的店。而失败的 专卖店 的一个重要原因也就是不赚钱，店主退出。例如，华帝 专卖店 早期采取区域代理制度，对 专卖店 所在区域实行市场保护，确保 专卖店 经营不受冲击，同时通过提供有竞争力的差异化产品、合适的价格，确保高于一般终端的利润空间。同时派驻业务员协助 专卖店 调整产品销售结构，合理安排库存，极大提高了 专卖店 的盈利能力，从而使得 专卖店 经营者较高的热情和忠诚度，整个 专卖店 体系非常稳固。
第二点，厂家对 专卖店 体系的管控要到位，有能力规范市场。厂家对 专卖店 体系掌控力的强弱也是决定 专卖店 能否盈利的关键因素。从已有的 专卖店 案例来看，厂家大都对 专卖店 管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利实现自己的意图，渠道的发展有序健康。例如，格力对市场的管控严格在业内都非常有名。格力通过其非常有效的厂商联营体—－合资公司牢固掌控了市场，有效解决了渠道冲突、经销商之间的利益纠葛，同时配以严格的市场秩序管理制度，对窜货、乱价等行为严格管理，最大程度上保护了区域市场的 专卖店 ，使 专卖店 能在一个健康有序的市场环境中经营。这使得 专卖店 盈利能够保障， 专卖店 积极性非常高。
第三点，厂家对 专卖店 体系的支持要持续有效。目前 专卖店 一般都是通过发展中小经销商、改造中小家电终端而来的。对 专卖店 本身来说，自己不具备很强的市场经营、企业管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依赖于厂家的“外部输血”。而事实也证明，厂家对 专卖店 体系的规划、支持是 专卖店 能否长久发展、持续盈利的根本条件。从已有的 专卖店 案例看，很多失败的案例就是因为厂家重开店、轻管店。只要店开了，进货了打款了，就不管了。而成功的案例则大部分都是厂家不断协助 专卖店 调整经营思路、拓展经营领域、增强 专卖店 实力的。例如，美的 专卖店 从最初就注重对经销商的培训，同时制定了长远的 专卖店 提升计划，逐步对 专卖店 进行思想改造、能力的提升，不断协助 专卖店 提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助 专卖店 成为当地最有影响力的 专卖店 ，使得 专卖店 得到了美的强大的“管理输出”，不仅从能力上得到了提升，而且在不断的沟通、培训中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了厂商关系，从根本上形成了厂商密切协助的 专卖店 体系。
然而，家电制造企业运作 专卖店 远未达到成熟的阶段，而是处于探索的初级阶段。虽然家电制造企业开设的 专卖店 有很多成功的案例，但也有很多失误，甚至失败。纵观这些失败的案例，大概看来有以下几种教训值得注意：
第一种，对市场层级选择不当。中国家电市场目前分层比较明显，大体可以分为一二级市场、三四级市场。一二级市场是直辖市、省会城市以及大部分地级市。这些市场可以称之为“终端型市场”，其特征是消费者非常理性、成熟，同时家电连锁卖场、超市占据了主导地位，传统渠道销售很少。三四级市场是县（县级市）、乡镇、某些欠发达地级市。这些市场可以称之为“渠道型市场”。其特征是消费者不太理性、成熟，同时传统渠道占据主导地位，新兴的家电连锁卖场、超市销售很少。 专卖店 模式目前在三四级市场是完全可以行之有效的，但在一二级市场，则需要条件，大品牌在某些条件下开店可以成功，对于多数的中小企业来说这无异于以卵击石。家电的 专卖店 在一二级市场一般是一种补充类型，家电连锁卖场的地位是不可动摇的。然而，有些厂家一开始却没有有效规划市场，在很多一二级市场开设了 专卖店 ，结果这些 专卖店 生存很艰难。例如，格力 专卖店 以前在一二级市场的很多 专卖店 ，直接面临连锁卖场的激烈竞争，且不论与连锁卖场的关系怎么处理，就是高昂的竞争成本也是无法承受的。
第二种， 专卖店 产品线不长，产品组合无法保证持续盈利。 专卖店 盈利能力的高低是判断一个 专卖店 体系是否稳固的一个关键指标。实际上， 专卖店 开业不红火的情况比较少见，一般一个新店开业，通过开业庆典、促销等活动都可以拉动销量，都会赚个“开门红”。然而，大部分 专卖店 的红火也就到此为止了。原因何在？ 专卖店 产品线太窄、组合不合理。 专卖店 的产品组合能力高低直接影响着 专卖店 的盈利能力。同样的产品，有些厂家的产品线不够长，就几款好产品，无法形成利润产品、走量产品、战斗产品这样最基本的产品金字塔组合，无法盈利。一些厂家的产品线不够宽，大部分只生产单一产品或几种产品，导致 专卖店 产品单一，在日益激烈的竞争面前，其持续获利能力很不乐观。例如，格力 专卖店 原来就只销售格力空调，后来加入了小家电产品。然而，小家电很难盈利，仍是空调绝对主导，长此以往，盈利能力很不容乐观。
第三种，市场管控不到位，无法规范市场。一些 专卖店 通过厂家的产品组合、推广以及 专卖店 自身的努力， 专卖店 盈利还没有问题。但是，很多 专卖店 体系现在的市场秩序管控却成了大问题。尤其是到了三四级市场，窜货、乱价的行为非常普遍，厂家如果疏于管理或者限于能力无法管理，那么， 专卖店 无论如何努力也无法盈利。在三四级市场，本来渠道秩序就非常乱，炒货、窜货是家常便饭，而 专卖店 作为品牌专卖，厂家如果不能严格限制其不能窜货、乱价，就对 专卖店 造成了事实上的歧视待遇。 专卖店 固守价格就没有销量，久而久之就没有什么积极性，于是也加入到窜货、乱价的大军中，与厂家玩起了“猫捉老鼠”的游戏，这样整个 专卖店 体系就名存实亡了，“品牌专卖”成为空谈。
家电制造企业要充分吸取成功的经验与失败的教训，结合自身的战略与目标、资源与能力，不好高骛远，而是将自身发展与 专卖店 的持续发展结合起来，脚踏实地，以完善的 专卖店 加盟、建设、管理、推广、服务体系，实现厂家渠道效能最大化与 专卖店 盈利能力最大化的均衡，这才是一条共赢之路！
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本文来源： 专卖店运作的经验与教训
