王俊洲认为，一句话讲，谁能够为从渠道而来的消费者提供更多的价值，谁将获得未来的成功。
受近期阿里巴巴入股苏宁云商消息的影响， 国美 电器股价连续大涨。外界对于 国美 的战略正确性和战略格局重要性有了重新的认知， 国美 电器总裁王俊洲再次出现在媒体面前时也难掩自豪。
电商发展对零售业形成的冲击性影响让传统零售业陷入低谷，在同行业绩大飘绿的背景下， 国美 却连续九个季度实现业绩逆势增长，成为一枝独秀。而这一切在王俊洲看来归功于 国美 重回零售本质的战略价值。“互联网给零售行业带来的是一种商业思维方式的变化，客户受益成唯一的出发点，在此基础上的供应链整合，强化渠道定价权的优势让 国美 远超竞争对手。”王俊洲在接受访问时表示， 国美 的物流优势、地面店价值以及全渠道战略未来将发挥重要作用。
被低估的核心价值
对于阿里和苏宁的交易，王俊洲认为，“双方合作的主要原因在于阿里对同行物流价值的认同，而事实上，我们两家物流体系即家电零售配套的物流体系以及在全国的完整性几乎一样，且 国美 的物流成本还明显低于同行。”
在王俊洲看来，与竞争对手相比， 国美 在采购成本和销售价格上并没有太多竞争优势，因为前后端是透明的，而中间的库存管理能力和物流成本提升则是 国美 的核心竞争力。
根据财报数据显示， 国美 电器的物流成本只有0.8%， 国美 称，主要是 国美 线上和线下共享了库存和物流系统，而线下顾客在实体门店可以自己交钱自己提货，节省了不少物流成本。“去年的财报，同行的物流成本在1.1％，我们的物流成本在0.8％，纯电商平台的物流成本在5.6%，这个差距是比较大的。”王俊洲表示，评价物流体系的标准一个送得快，一个成本低。仓库是谁的，车队是谁的，跟老百姓一点关系都没有，消费者只在意送达时间和你卖给我的最终价格，这也是 国美 整体发展的思路。
在王俊洲看来，零售企业的物流竞争力并不是简单的自建物流，号称自己有多大的库房、有多少车辆和配送员工。零售企业的物流优势应该将物流由后台的服务功能变成前端的运营能力，提升企业的物流运营效率，降低物流成本，最终转化成商品低价的优势。在这方面， 国美 至少领先竞争对手10年时间。
显然， 国美 与同行，或者电商平台之间的这种巨大的物流成本差异并非一朝一夕建立起来的，而是十余年的行业积淀。“我们在440个城市可以做到当天买当天送达，纯电商平台要想做到这一步非常困难，有一些产品其始终卖不过 国美 ，主要是物流的限制。”王俊洲举例说，如果张家口的客户在其电商平台上下电冰箱的单，如果今天有20个人下单，肯定能做到明天就送达，如果两个人下单就要了命了，送到张家口往返车一趟运费1200，这台冰箱怎么去担？所以说物流成本才会达到5.6%，是因为物流网络没有覆盖到那么全。
国美 这两年一直在探索全渠道的发展，通过商品结构来实现地面店同店的增长，在控制物流成本的情况下，打造遍布全国且竞争力高于同行的物流体系。物流的低成本又摊薄了商品价格，最终让用户享受到送货更快、价格更便宜的商品。
而物流只是 国美 核心价值的一个重要组成部分。随着电商发展，消费者购物选择及习惯开始出现分化，中低端商品、标准化程度高的商品消费者更多选择在电商渠道进行购买，体验性强的商品消费者依旧会将实体门店作为主选渠道。对此，王俊洲指出，消费习惯的分割，部分零售商的生存空间会被压缩，但 国美 的空间却被打开，在整个家电零售市场被重新分割和组合过程中，由于 国美 能在线上线下的全渠道为消费者提供性价比更高的商品并能为消费者提供最专业的配送、安装等服务。所以，王俊洲认为简单地去理解谁压缩谁的空间并不一定特别准确，只是强者挤掉了弱者的份额。
简单来说，以更强的供货能力为客户提供更高的价值，在确保低价的同时也保障了自身的高毛利，这就是 国美 在最近几年打造的核心竞争力。 国美 财报出色的业绩也给予了最有力地支撑。在2014年 国美 上市公司部分财报业绩显示， 国美 电器利润12.8亿元增长43.5%；销售收入达603.6亿元同比增长7.02%。
这样的业绩，对于 国美 而言来之不易，因为在过去的数月中，行业内不断传来的“线上将替代线下”的不利声音，伴随着零售市场的低迷，让 国美 “重回零售业本质”的战略不断受到行业内质疑。不过， 国美 在应对同行激烈竞争的同时，坚持适合自身发展的道路，并用业绩增强投资人的信心。“派息率一直保持40%足以证明 国美 具有投资价值。” 国美 CFO方巍透露， 国美 目前已从多渠道到全渠道到全零售商转型，即 国美 已打通线上线下资源开始实施全零售战略。
以零售为核心推动商业变革
在过去的两年，用“不理解”形容外界对 国美 的看法并不为过。2013年， 国美 团队对零售行业做了深刻地再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。凭借对零售业多年的行业认知以及未来的预判， 国美 提出了重回零售业本质的战略调整。
值得注意的是， 国美 的信心并不仅仅来自其财报的扭亏为盈。根据 国美 对于全球零售行业的研究显示，2012年是全球传统零售业的惨淡之年，美国最大的家电连锁BESTBUY（百思买）股价曾经跌至10美元，但一年之后，他们已经找到了对付电商竞争的有效手段，如今股价已上升到30美元，而这个有效的手段，就是优化供应链，提升库存管理，突出体验式服务等，而同样的， 国美 走的也是这样一条路。
王俊洲谈起过去两年，“起初的时候大家不理解，但做着做着，怎么大家都亏了？然后发现2015年上半年，只有 国美 一家赚钱的，同行不赚钱，纯电商平台肯定更不赚钱。”
众所周知，自2012年、2013年起，伴随着互联网大潮汹涌来袭，消费者消费习惯的改变，中国零售业就进入漫长的调整期，在此期间线上纯电商企业为抢占市场份额不惜以亏损为代价，线下传统零售商则受制于线上快速发展尤其是消费者消费习惯转变而陷入转型困境，虽然盲目跟风互联网转型但收效甚微。
“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱挺没谱的。”王俊洲认为，盈利是重要衡量标准。
基于上述背景，以及对全新消费趋势的洞察， 国美 率先在互联网＋风口进行了全零售战略升级。 2014年， 国美 宣布了“O2M全渠道零售商”战略，全力搭建开放型供应链核心价值平台并将其向外无限延伸，在“线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道”的运营模式基础上，与社会化渠道展开广泛协同性合作。
在 国美 控股集团CEO、 国美 战略决策委员会主席杜鹃看来， 国美 正在推动商业变革。她认为，从整体而言， 国美 互联网＋商业变革将采取“以专为主、板块联动、注重协同”的整体策略。
具体说来，就是以提升零售业务板块专业能力为核心，强化金融、地产等各个业务板块协同能力，围绕智能化提升商品竞争，并充分借助 国美 电器上市公司收购非上市门店所带来零售网络全国统一布局及完整供应链的契机，持续对前端界面平台进行升级并提升后端供应链价值平台的竞争力。
7月27日，在港上市的 国美 电器宣布，拟收购控股股东全资拥有的艺伟发展有限公司（以下简称艺伟发展）的全部发行股本，即控股股东将非上市零售网络和供应链资产全部注入上市公司，交易对价为112.68亿港元。收购完成后， 国美 电器零售店数目将由收购前的1136家增至最少1714家。“我们将再造一个 国美 。”王俊洲认为 国美 还有巨大的机会。
交银国际及德意志银行均看好此次资产注入，交银国际认为， 国美 电器从大股东手里获得578家门店将提高公司效率；德意志银行表示，估计非上市业务占 国美 电器总销售及盈利的33%和29%。
王俊洲认为，一句话讲，谁能够为从渠道而来的消费者提供更多的价值，谁将获得未来的成功。
毫无疑问，随着互联网+上升为国家战略，无论是阿里与苏宁结合，还是此前的京东入股永辉超市，都预示着一个线上线下融合的O2O时代正在到来。而不可否认的是，阿里看中了苏宁的线下资产，也说明在线上线下融合的O2O时代，线下资产变得至关重要。因此，投行和各路专家话锋一转，纷纷“抛砖”看好 国美 。
瑞银发布报告重申对 国美 电器买入投资评级，目标价2.02元。该行表示，“阿里苏宁互相入股、合作的交易反映线下门店、物流及售后服务的价值。此交易可令市场发掘 国美 的线下资产的应有价值，因 国美 及苏宁在线下均坐拥数千万线下客户基础”。“人们现在从阿里与苏宁的合作中意识到，物流资源和连锁店极具价值，”平安证券分析师表示，这可能会推动京东等其他在线零售平台寻求与 国美 达成类似合作。
对流量入口合作的猜测，王俊洲并没有给出正面回答。他认为，一个企业有自己的发展的定位， 国美 全渠道策略，在过去的两年内验证了效果也收获了成绩，而整个流量是在增长的，财报利润最直接体验了战略的价值， 国美 有充分的耐心等待市场上的认可。
█相关链接：杜鹃详解 国美 战略：靠什么迎战苏宁、京东？
来源：第一财经日报 作者：边长勇
[即使在互联网时代， 国美 也不能丧失自己的零售本质，因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主]
重掌 国美 以来， 国美 控股集团CEO、 国美 战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈 国美 的战略，或许一方面是基于 国美 异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩，另一方面则是 国美 有了新想法。
近期 国美 进军金融、老臣执掌 国美 在线等消息频出，似乎 国美 正把自己放在新的起跑线上。
杜鹃向《第一财经日报》描述了她对 国美 未来的规划：“以专为主”，即 国美 本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心；同时“板块联动，”指在 国美 控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居（家电）、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。
“这是一个生态。”杜鹃说。未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是 国美 打造生态圈的关键所在，“ 国美 智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以 国美 自有品牌智能手机为核心的生态圈。”
届时的智能手机阵营将更加热闹，华为、小米等手机厂商或将迎来另一个对手。
盈利是重要衡量标准
杜鹃对 国美 控股集团旗下上市公司 国美 电器(00493.HK)业绩颇为骄傲，“连续实现九个季度盈利。”2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。 国美 电器总裁王俊洲也难掩自豪，“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。”
王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。
当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的 国美 在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和 国美 悬殊的估值也反映了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。
作为零售老将，王俊洲也觉得，互联网给予零售的是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么；格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。
随之变化的是定价规则。之前，“进货价加上我的毛利，就是零售价”，“有一天我们突然想通了，进货价和客户一点关系没有，“无论进货价多少，客户只接受2500元，你就是3500元进货，你也得卖2500元，因为客户不接受3500元。” 国美 业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。
王俊洲认为这是 国美 能够盈利的重要原因之一，“为何我们和竞争对手利润率差3%，主要是基于 国美 低成本、高效率供应链的支撑。” 国美 把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台，这使 国美 能有很强的议价空间。
王俊洲认为，这个变化的前提在于 国美 这两年走了全渠道发展方式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放在线上不同，线下地面店仍在 国美 经营中占重要地位。
国美 电器首席财务官方巍说得则更为直接，“ 国美 不是在单纯向互联网发展，是在向线上线下融合发展。”他认为，即使在互联网时代， 国美 也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失， 国美 就变成了互联网公司， 国美 是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流以及店面体验为主。”
在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在 国美 地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增3%～4%，二三线市场同店增8%～9%。“大家都知道互联网分流地面店份额，但是 国美 同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是 国美 的，是别人的。简单理解为谁压缩谁的空间并不准确，只是强者挤掉弱者的份额。”王俊洲对《第一财经日报》说。
方巍表示，上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%，线上也是15%。线上主要成本为物流配送，可以达到5%～6%，还有广告促销、人工。线下成本也是三大块：租金、广告促销及人工。
中高端消费仍倾向线下体验
近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流，苏宁看上流量，对此王俊洲反问：“实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做？”他表示， 国美 做的就是这一段。
在 国美 看来，电商走到今天，消费习惯发生变化，中低端和标准化产品程度高的商品在走电商，而体验性强、中高端商品，地面店依然是消费者主选渠道。“纯电商平台的前两页商品，电视机、冰箱、笔记本电脑等占销售额的80%以上，而相同型号的60款机器拉到 国美 店里面，只占20%，把低价商品拉到店里客户不一定买。”
哪些消费者选择地面店？王俊洲表示，大数据分析没有明确指向中高端人群，但实际情况似乎暗合。
当然，在地面店经营方式上， 国美 并非一成不变，最明显的是营销。“如今媒体广告作用在下降，这种情况下靠我们大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。通过这种方式实现的客户引流，效果非常好，任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。”
互联网+时代的地面店经营并不意味着一味地依赖线下，还需要花费大量心思在线上。今年初 国美 鼓励员工推微店，现在数量已近3万家，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900~1000元，半年销售额达到三四亿。王俊洲也表示没想到能做得这么好。他认为“微店不在于卖多少，在于跟客户建立了紧密的沟通机会”。
下一步， 国美 将增设独立的微店项目部，利用1700家门店和20万员工，形成1700个微店群及20万个微店主。与此同时， 国美 每年将在二三线市场增加100多家店，“在大城市数量是收缩的，但店面单体在变大。”在二三线城市电商渠道才占2%的份额。“ 国美 的竞争力在中小城市在增强。”
现在， 国美 服务人群约1.2亿，希望2017年这一数字达到2.5亿， 国美 相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。
“全产品竞争力”
与王俊洲相比，杜鹃描绘的蓝图更宏伟，她提出将全面推动 国美 实现互联网+时代下的战略升级。在此宏大战略中，外界感受最多的是 国美 对金融的进军。杜鹃直言金融将会是 国美 生态中非常重要的一块。值得一提的是，杜鹃表示发展新业务， 国美 对团队会给予股份激励。
今年 国美 对在线业务似乎也寄予厚望，最直观的当数 国美 创业元老李俊涛、何阳青等担任 国美 在线高层，员工微店业务也是在今年展开。据 国美 方面的数据，目前约13%～14%订单量来自线上，去年这个数字是6%～7%；而线上订单中有45%左右来自移动端，去年这个数字是25%。在 国美 在线2017年600亿的销售目标中，除直营家电业务，还包括平台业务。
与发力线上平行的还有一些线下业务，物流是最受关注的一个。这也是阿里、苏宁合作中被认为最吸引阿里的一个因素。王俊洲表示：“我们和苏宁物流体系，即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样。”
王俊洲告诉本报记者， 国美 在600家城市里设有配送中心，理论上讲这600家城市可以做到当天买当天送，纯电商平台做到这点很难，“某纯电商平台在全国有30多个物流中心，这30多个城市其可以做到当天买当天送，但之外的城市很难，例如离北京很近的张家口，客户在其平台上下电冰箱的单，如果今天有20个人下单肯定能做到明天就送，如果两个人下单往返车一趟运费1200元，这两台冰箱怎么能分担物流成本？”
“有些产品，电商始终卖不过 国美 ，主要是物流限制。”物流正成为 国美 对抗电商的杀手锏。今年，物流体系的扩展还是 国美 的重要任务，所有进入的城市要把物流体系铺上去。
在王俊洲看来，目前物流价值已被充分认可，但维修和售后安装业务价值仍被忽略，“现在看不出来，因为现在都是供应商提供，今后供应商在无力提供被情况下，零售商没有这个职能在很多地区是不能卖的。” 国美 把物流、维修和售后放在同等重要位置，配套600家物流中心，一定会出现600家售后中心，这是 国美 开店的先决条件。
“建立全商品竞争能力”也是 国美 今年的重要工作。这个有点费解的词汇含义并不复杂，“ 国美 客户群和天猫、京东不相同，因此要根据 国美 客户群来建立采购、组货、制定零售价格的能力。”王俊洲说。这不是一件容易的事，目前其差异化商品占比为32%。
有意思的是，阿里联手苏宁的消息带动 国美 股价大涨，这可以看作资本市场对 国美 估值有了再认识，也可理解为资本市场对未来 国美 寻找流量入口搭档存在希冀。对此，王俊洲表示 国美 强调寻找自己的方式，来增强其在店面的流量和在互联网的流量。
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