由线性观向情景观转变
大多数企业在制定或执行战略规划时，会根据历史数据分析的行业或竞争对手变化趋势，来确定自身相对单一的发展方向、目标和路径，这是一种线性观。而事实上是，通过历史并不完全能预测未来，内外部环境变化是常态，以变化的环境来确定一种固定的战略规划必然会出现矛盾。由此，在进行 战略管理 时，要树立一种情景观，即战略制定时，要充分考虑内外部环境可能的变化趋势，以不同的变化趋势来制定不同的战略方向、目标和路径，保障战略的适应性；而战略执行时，也要根据环境变化，及时调整情景，调整战略，这是一种情景观。由此，才能保障 战略管理 的有效性。
事实上，这种情景规划的理念早已在国外实践多年。国际石油巨头壳牌是情景规划管理的先驱者。20世纪70年代的石油危机，在多数石油相关企业陷入泥沼之际，壳牌凭借其领先的 战略管理 能力，通过情景分析提前预判，及时转变而安全渡过。到目前为止，壳牌石油仍坚持深入使用情景规划的方法，借助于信息系统，其可快速处理数十种情景下的战略规划，也是其能够成为优秀石油公司，并长期保持竞争力的重要因素之一。
由孤立观向系统观转变
在很多企业， 战略管理 被认为是公司领导或战略规划部门的工作，与其他部门或岗位无关；还有一种情况是 战略管理 体系相对独立，与其他管理体系衔接不畅，导致 战略管理 无效。这也就是我们所说的 战略管理 孤立观。而事实上是，战略的制定和执行是公司全员的事，而且需要 战略管理 与计划管理、预算管理、考核评估管理等无缝衔接，才能保障 战略管理 的有效性。我们称之为 战略管理 的系统观。
我们可以看到，很多 战略管理 成功的企业， 战略管理 全员参与的程度，以及 战略管理 体系与其他管理体系配套衔接，都是他们有效发挥 战略管理 作用的基础。
由静态观向动态观转变
静态观管理战略也是常见 战略管理 失效的现象之一，即将完成的战略规划视为不变的“圣经”，无论外部环境或内部资源能力发生任何变化，始终认定原来的方向、目标和措施，属于一种僵化的 战略管理 理念， 战略管理 的效果不言自明。面临内外部环境的变化，当影响战略实施的关键因素发生重大变化时，需要及时调整战略措施、甚至是战略方向和目标，这样才能保障战略有效性，我们称之为动态观 战略管理 。
动态观 战略管理 一是强调战略执行过程中对内外部环境的动态监测；二是强调根据关键因素监测变化的程度，事先明确战略调整策略，从而使战略适时同步的环境变化，保障战略规划的可操作性。
由线管理向环管理转变
线管理是什么意思呢？就是很多企业 战略管理 过程中，更多强调战略的制定和战略的执行，缺乏并忽视战略回顾，无法构成闭环机制，战略执行有失保障。线管理的机制一是会导致战略执行情况无人评估考核，容易懈怠 战略管理 ；二是会导致 战略管理 成果得失无法及时总结经验，从而丧失了校正 战略管理 方式的机会， 战略管理 水平得不到提高。而环管理模式是由战略制定、战略执行、战略监控、战略回顾形成闭环的 战略管理 方式，会有效保障战略落地，并持续改善公司的 战略管理 水平。
以国内具有优秀 战略管理 水平的中粮集团为例，对于 战略管理 ，不仅强调上述提到的大的战略环管理，而且其对于整体战略下每一项管理或产业战略都细化践行环管理，由引才造就了中粮集团多元化可持续成功发展。
由长周期管理向短周期管理转变
根据对众多优秀企业的 战略管理 经验分析研究，其战略制定或调整的周期明显有缩短的趋势。优秀企业战略规划制定一般为3-5年，很少出现10年、20年长期规划，而战略调整更是缩短为一年期。当然，直接原因是内外部环境变化愈加频繁有关，这也是实践证明短周期 战略管理 更有效、更务实、更科学。由此，借鉴优秀企业经验，为提升 战略管理 水平，改善 战略管理 效用，需要将 战略管理 由长周期转变为短周期。
对于企业 战略管理 ，战略目标实现固然重要，尤其是定量目标，而发挥 战略管理 对企业整体及产业发展的引领作用更重要。目标管理与环境持续变化本来就存在无法解决的客观矛盾，既然如此， 战略管理 需要由目标思维向过程思维转变，这样才能有效发挥 战略管理 的作用。顺应大势才能大势所趋。
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本文来源： 企业战略管理从这5个转变着手
