管理是一项复杂的活动。它的复杂性像在一片杂草丛生、乱枝狂飞的森林里理出头绪并进行修整。管理也是一个创建的过程，任何管理模式都是从无到有、从创建积累到执行的过程。
就在实体店被网络风潮冲击得东倒西歪的时候，无印良品的店铺业绩依然傲人。店铺的业绩由消费者支撑。
许多消费者都和我一样偶尔自问，就算不买东西，为什么每隔一段时间也喜欢去无印良品看看。如果非要总结出一条原因，那就是在无印良品能发现生活之美。
无印良品的每件商品都让人爱不释手，设计简洁、精致，无多余复加；店员热情有礼把握有度；店铺陈设舒适自由，这些是作为普通消费者感受到的外在面貌。更难得的是每一家无印良品的店铺都保持了同一水准，不管是商品还是店员，无论在哪家店铺都让人感受到了强烈的“无印良品风”。
无印良品是如何做到整齐划一，把复杂的生产零售管理化繁为简，带给消费者新鲜感，让消费者赏心悦目的呢？
有人说，无印良品的运气好，刚好投消费者的喜好，但“ 经营 不能靠运气”，企业每走一步都要付出耐心与努力。无印良品一步一个脚印走到今天，背后支撑的是简捷有效的管理机制。
创建有效可执行的机制是根本
松井社长说，“感性不能累积，变为数值的业务流程与标准的成果是可以逐步累积的。”因此，在无印良品，机制创建
是一项重要工作。无印良品的机制创建主要体现在以下几方面：
流程、标准的制定。无印良品创建了一系列的流程与规范，在内部被称为“指南”。无印良品创建的内部指南将工作细化和量化，把员工的经验变成文字。
指南分为两种，一是店铺使用的 “MUJIGRAM”，另一个是本部使用的“业务规范书”。这两部指南的确立，使店铺 的运营和本部的业务管理都做到了有章可 依，保证了所有店铺保持同一运营水准。 比如开店，无印良品制定了开店标准 手册。门店选址是一项重要的工作，在无印良品的开店手册里设定了项目和评分， 并分为Ｓ、Ａ到Ｄ五个等级，如果得分在77分以下，属于Ｄ级的地方，是绝对不能开店的。这个评分的设定把选址这项 更多靠个人经验和感觉的工作变得简单快捷。
信息共享。这是无印良品在有意识地进行知识管理。许多经验与感悟都存在于 员工的头脑中，如果不及时把这些信息收 集起来，最后要么消失要么随着人员工的 流动而流失。
为提高工作效率，无印良品 设立了信息共享机制。无印良品有专门的 表格收集各类信息，如与客户的商谈信息、 名片信息等，这些信息有的可以在部门内 部共享，有的可以分享到公司层面，这样 既避免了重复劳动，又能提高工作效率。
如果设立第三方部门收集与分享，会更有效率。 这让我想到了国内一家区域超市胖东来，胖东来贴心的服务之所以赢得了顾客的口碑，同样是设立了一系列的服务规范。胖东来很乐意与同行分享，在其官网上有各个岗位的操作规范可供下载，并配有视频教学，便于同行学习。
执行与更新。一项新的制度设立后，就要打破原有规则，反对之声也会此起彼伏。如果确立了方向与规则，就不能因为反对而取消。一项流程推行后，无印良品采取温水煮青蛙的方式慢慢渗透。
无印良品在设立自动补货系统之初，反对的声音一直不断，经过几个月的忍耐后，自动下单系统的优势渐渐显现，反对的声音也越来越小。 现在许多零售企业面临的是，不是没 有好的制度，是缺乏执行的力度与勇气。 这让制度是制度、执行是执行，制度最后 沦为一件摆设。
在无印良品，有一句口号 是“执行是95%，计划是5%”，强调 了执行的重要性。 看到这儿，有人会说，所有的工作都 能作规范化吗？只要想做，就能想到规范 化的办法。比如，无印良品把模特陈列都 做了规范，他们规定，模特服饰搭配的方式是“正三角”或“倒三角”，色彩控制在三种以内，同时还介绍了色彩搭配知识。可见，就算是杂乱无章、看似无规律可言的工作，只要细心总结，就能找到方式与方法。 制度设立后，也不能一劳永逸，随 着业务的发展与时代的变迁，要应及时更 新。
无印良品的“MUJIGRAM”有两千 多页，每月更新一次，及时将现场发现的 问题与方法改进更新到最新状况，与制度 制订不同，无印良品的指南由下而上制定， 这也更便于执行与推广。
商品管理的独到之处
对许多消费者来说，无印良品的商品具有强大的吸引力与生命力。在散发魅力的商品背后，是无印良品简洁高效的商品管理方式。
简洁的商品命名。无印良品要求，商 品的命名要让消费者觉得浅显易懂，不用 外来语、不用修饰语，只用客观真实的描 述，当然也要突出无印良品想要传达给顾 客的信息。我手上有一叠无印良品的留言卡，命名首先说明的是材质——用再生纸制作，第二位信息说明的是功能——留言卡，名称由主到次，一目了然。再生纸无疑与无印良品的环保理念相吻合，所以排在了第一位。
现在市场上有许多故弄玄虚的命名方式，名字起得新奇，却让消费者一头雾水，一看品名竟不知商品的功用，这样的命名只能徒增消费者的烦恼，自找麻烦。 不实行终身制，商品优胜劣汰。
优胜劣汰是保证商品流转起来的一条重要规则。现在无印良品每推出一款服装新品， 都会在网络上试销，如果一个月内销售达 到计划的30％就追加原材料与订单，反之，尽快消化库存，剩余的面料也改做其 他用途。
商品数量管理就如一池水，有进 有出，才能保持水的新鲜与活力；如果只 进不出，水满则溢，如果只出不进，最终 水枯池干。
无印良品在上个世纪90年代初期， 分析POS数据，一举淘汰了500多个服 饰杂货和生活用品单品，减轻了库存负担 和货架负担。1991年，无印良品的周转率是16.2次，在两年后就提升到了24.9次。
对待商品不一视同仁，分设等级。现在许多零售商也在实行商品分级管理，常用的是ABC管理，把商品分成ABC三个等级，级别不同管理方式也不一样。无印良品的商品管理方式类似于 ABC 分级方式，但分了四级，多出一个“Ｓ”级商品，Ｓ级和Ａ级均为畅销商品级别。
商品的级别不同，上货管理、库存管理的方式也不一样。分出主次，就分出了轻重缓急与管理的重点。
畅销商品的管理。畅销商品的管理无 疑是重点。因顾客群体不一样，每家门店 的畅销商品也不一样。对连锁企业而言， 怎样把每家店铺的畅销商品管理到位，这需要经验的累积。
为了把枯燥的工作做得 更有乐趣，无印良品成立了一只“畅销商品搜索队”。这支队伍每到一家店铺，就会问店长排在前五名的商品是什么，分别摆在什么位置，如果缺货，订单处于哪种 状态，同时还要检查畅销商品的陈列细节。 这个方法看似简单，但值得借鉴，寓教于乐，并能唤起店长的责任心，指导店长工作。
试想，如果一家门店要不定期迎接类似考试，那店长们日常会拿出更多的精力关注商品。毕竟商品才是零售管理的根本之一。零售管理者们，请随便走到旗下的一家门店，问出关于畅销商品的问题，看看有多少店长能圆满完成答卷。
独特的新品开发方式。自2003年开始，无印良品推出了“观察式”方法作为新品开发的重要手段。我在无印良品买过一只盛洗护用品的方型空瓶，大多数瓶装的护发品是圆形的瓶身，不易摆放和整理，而方型的包装就好用很多。
正是因为无印良品通过细微的观察，尽可能地感知消费者的生活，才更受消费者的喜爱。其实零售商也可从中受到启发。商品日趋大同的今天，店铺的差异化 经营 越来越重要，作为零售商要努力发现消费者未满足的需求，提升差异化水平。近距离用心地观察消费者，这是一个很不错的办法。坐在办公室里“空想”出来的商品，肯定不是消费者需要的。
员工的交流与管理
时下，零售商的离职率较高，如果没有一批稳定的员工队伍，很难维持良好的运营与管理。无印良品设立了“人才委员会”和“人才培养委员会”，这两个委员会负责员工的培训、调岗和人员配置，主要是培养内部人才，建立人才梯队。内部培养的人才更能认同公司的管理理念与价值观。人是零售商最宝贵的财富，如果人员不稳定，员工素质不提升，则就失去了核心竞争力。
除了人才培养，无印良品还有一个明 文规定：在一个岗位“干部必须要稳定三 年”。无印良品遭遇V字型谷底的时候， 业绩不好，岗位频繁换人，最多的时候， 平均一个岗位只干半年多，人员的更换根 本无法从根本上解决业绩下滑，时任会长松井忠三先生就设立了干部必须要稳定三 年的规定，他说只有这样，干部才会专心 解决问题，而不是疲于应付，浮于表面。
卖场会经常发生空岗、离岗的现象， 作为管理者如果协调不好员工的日常工作就会出现工作量不均、工作效果不佳的状况。无印良品设定了工作日程表范例，即每位员工在每个时段应该做什么都有明确的规定。作为一名普通的顾客，在无印良品卖场，确实看到每个人都有条不紊的工作，极少出现无所事事的员工。
极简的管理细节无处不在
极简的风格不仅体现在无印良品的商品中，更体现在管理里，许多简单高效的管理细节让人过目不忘：印章不能多于3个。无印良品规定，各种文案提案的审批不能超过三个人。
这项规定让审批不再流于形式和过程，重要的是结果。在大公司呆过的人都有体会，审批层级多，过程长，时间长，漫长拖沓的流程让许多好的创意与建议都流于形式。
桌面整洁。每位无印良品的员工下班 后，都要把办公桌收拾干净，只能留电脑 和电话，不能留存个人物品和文件。从某 一方面说，办公桌整洁与否，体现着个人 工作的条理性及有序性。
无印良品还规定， 剪刀、胶水等办公用品部门共用，个人不 再留存，这既节省了存储空间，又节省了 费用。
不允许加班。在无印良品，18:30分以后，员工必须离开工作现场，同时还规 定傍晚不能把新工作交予别人。
这与许多公司的理念相悖，当下效益不好，许多公司提倡全员加班，员工走得越晚越好，这 似乎能为公司创造更多的效益。但事实并 非如此，因为晚上要加班，白天上班就时有怠工，有的为了晚走，留在办公室打游戏，这些行为浪费了公司资源。
设立不加班的规定，员工在上班期间会利用好有效时间，提高单位时间的工作效率。看似无 印良品的规定“荒唐”，其实最为“有用”。
提案报告只能是一张A4纸。长篇大论的汇报在无印良品并不受欢迎，他们要 求简洁明了地说清楚事项，既不占用写报 告人的时间，也不占用别人读报告的时间。 时下有一股“浮夸”风盛行，报告写得页 码多，制作精美，形式大于内容，却未必 能给人多少收益。无印良品的这项规定有 效剔除了华而不实的用功，直击工作的本况。
无印良品设定了工作日程表范例，即每位员工在每个时段应该做什么都有明确的规定。作为一名普通的顾客，在无印良品卖场，确实看到每个人都有条不紊的工作，极少出现无所事事的员工。
减少单据。在许多零售商，日常处理工作的单据多且杂。如果是连锁企业，总部每天给门店下达各种工作联络单，门店人员疲于应付，绞尽脑汁填写，这些单据与表格，占用员工大量时间与精力。
无印良品简化了退货、店铺间货物调拔等单据，还把能在总部完成的工作不再下发到门店，简化每日工作简报，如此一来，减化了门店工作量，提高了员工的工作效率。
废除形式主义的会议。可能许多人都开过这样的会议，会上讨论热烈，时间冗长，但会下却未把会议精神落实到实处，会议成了摆设。
无印良品为了让高管撑握提案的同容，规定提案必须由高管亲自汇报，会长松井忠三随时提问，这让参会的高管们很是紧张，不敢有半点马虎。在松井忠三的带领下，无印良品的会议简洁而高效。 如上，管理像一只无形的大手，所到 之处，应是清风沐雨，沁人心脾，而不是 狂风骤雨，把组织内部吹得东倒西歪。
无 印良品经过管理这只大手渐次疏理后，从 里到外越来越透出无印良品的品质，商品、 店堂、员工的表现都简洁有序，他们带领 消费者一起发现生活之美。
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本文来源： 【管理】经营不能靠运气：看无印良品如何化繁为简
