脱离市场需求的“大跃进”式扩张的教训很惨痛。那时凡客除了服装，还有20多个非服装品类，高达19万的SKU，十几亿元的库存，最终导致资金链断裂，供应商上门追债，坊间甚至传出投资人逼宫让陈年卸任CEO的传闻。
现在除了作为主打产品的80支衬衫，凡客只会在每季度限量推出2至3款“爆品”，小规模试探市场反应。陈年开始自己研究面料和服装穿着场景，一件件试穿，剪开衣服查看原料。对于穿着不舒服的凡客产品，他会要求直接把产品线砍掉。在某篇报道中，陈年还说他培养了长跑的习惯，只为了测试长距离跑步时凡客帆布鞋是否会磨脚。
另一个被陈年砍掉的是凡客铺天盖地的营销。过去凡客体众人皆知，而就在一年前，凡客还曾顶着供应商声讨欠款和资金链紧绷的压力，与中国好声音合作，重金投放了“我要怒放的生命”系列广告。
一位凡客在职员工向界面记者透露，现在的凡客甚至没有一个真正意义上的公关团队，只因为陈年觉得单品运营模式不需要一个团队来做推广。官网和陈年自己的微博是目前凡客仅有的推广渠道，他也放弃了明星代言。
同时搁浅的还有凡客的移动布局。由于缩减了SKU，之前基于多品类而研发的凡客盒子、凡客达人等App在2014年6月份宣布关闭。唯一幸存的凡客诚品App也问题百出，许多消Prada风光不再：屡陷质量门 董事长陷税务调查
2014年9月30日，意大利著名 奢侈品 牌普拉达(Prada)发布公告称，集团主席董事长缪恰·普拉达(Miuccia Prada)及其丈夫兼首席执行官帕特里齐奥·贝尔泰利(Patrizio Bertelli)正接受意大利当局查税的调查。
普拉达集团强调，此次事件只涉及两位董事过往税务，与集团或其任何附属公司无关。但据当地媒体猜测，这两名掌舵人涉嫌将资产调往海外逃税，早已被意大利监管当局注意，估计涉及资产转移金额高达3.9亿英镑(约38.5亿元人民币)。
在“逃税门”事件之前一周，普拉达刚刚发布了号称“历史上最差的半年报”。截至2014年7月31日的半年度，该集团收入微增1.3%至17.51亿欧元；而集团净利润则大降20.6%至2.45亿欧元。从地区上看，曾作为Prada业绩“火车头”的亚太市场失去动力。在亚太地区，Prada拥有164家直营店等渠道，上半年销售净额下降1.3%。
一时间，这家百年老店内忧外患接踵而至。
屡陷“质量门”的 奢侈品 大牌
“那部电影让普拉达一夜之间在全球大热，并成为许多中国人崇拜的 奢侈品 牌之一。”2014年国庆前夕，《中国经济周刊》利用微信和网络进行了一次对 奢侈品 的微调查，收回有效问卷96份。高达80%的参与者都认为2006年上映的影片《穿普拉达的女魔头》让普拉达在中国家喻户晓。
也正如电影所表现的那样，普拉达一直坚持走着高冷路线，从没有放下身段儿。
当众多 奢侈品 开始在设计与渠道上走多元化路线的时刻，普拉达仍然靠着一款经典单品“杀手包”走天下。从产品结构上看，普拉达销售的多为其经典款和基本款，缺乏新鲜感。首都经贸大学市场营销系主任陈立平教授告诉《中国经济周刊》，当众多 奢侈品 牌为了迎合亚洲市场专门推出新品时，普拉达的设计却一成不变，很难吸引消费者的注意。“普拉达在欧洲、美国的消费者年龄集中在40岁以上，因此它的设计和销售都是非常传统，严格遵守 奢侈品 高高在上的理念，对于中国年轻的 奢侈品 消费主力群体来说，它缺乏亲切感。”陈立平说。
随着在《绯闻女孩》、《单身毒妈》等热门美剧中频繁地曝光，以倒三角金属Logo为标志的普拉达“杀手包”成为潮人们的“It bag”，并将品牌效应推向顶点，但是普拉达却并没能乘胜追击，反而不断爆出产品质量问题。
2013年，一条“如果你买个普拉达包用了一年，拉锁没坏，Logo没掉，没开线没掉色，质量杠杠的好，基本可以证实你买的是假货了”的微博被广泛传播，该条微博被很多网友称作是“高级黑”，实为讽刺普拉达的质量问题。但是，与同样曾陷入“质量门”的古驰、卡地亚等品牌迅速进行危机公关不同，普拉达店员甚至用“使用了无色无味的高档胶，耐磨性较差”这样的神回复应付消费者。
“大跃进”的后遗症
“去年(2010年)Prada手袋的在华销售增长了80%，集团旗下的Miu Miu品牌销售增长了500%，我们相信，这仅仅是中国巨大潜力的很表层部分。”2011年，时任Prada首席运营官Sebastian Suhl公开表示。
彼时，中国 奢侈品 市场正如井喷般爆发，普拉达也制定了雄心勃勃的“东移计划”。
普拉达财报显示，2014—2016年品牌计划在全球开设120家门店，其中，在中国的新店将会设在二线甚至是三线城市，比如说新疆的乌鲁木齐。从数据上看，Prada过去12个月内在中国新开75家直营店，其中Prada 41家，Miu Miu 29家，Church’s 5家。
陈立平告诉《中国经济周刊》，普拉达大跃进扩张最疯狂的时刻刚好是中国大型购物中心业态大调整的时期，当时很多大型购物中心商场的招商部对普通品牌实行严格的考核，每月统计销量，不达标立刻淘汰，清除出商场。而对 奢侈品 牌则是主动盛情邀请，不但给出优厚的启动条件，开店后的店租也极为优惠。
在开店最疯狂的时刻，普拉达曾经创下两个月在上海连开4家专卖店的纪录。
这种“大跃进”的后遗症直接导致普拉达在经济危机的背景下，品牌的资金状况也并没有那么优良。由于广开店，可比单店销售额的下滑，直接导致普拉达手中可支配现金缩水，同期的成本上升更是雪上加霜。
商务部国际品牌管理中心副主任周婷告诉《中国经济周刊》，长久以来开店促进业绩是 奢侈品 的一个常规策略，很多时候都会取得显著的成效。但是面对日新月异的市场变化，盲目地扩张开店或许导致品牌财务吃紧，最终短期业绩就如同昙花一现。
家族企业的管理危机
1913年，当时普拉达是一个专营皮件与进口商品的零售店。普拉达创立者马里奥·普拉达兄弟(Mario Prada and Brother)遍访欧洲，选购精美的箱包、饰品以及衣类等供上层社会享用。1919年，Prada成为意大利皇室御用供应商。在上个世纪70年代末以后，经过普拉达的孙辈缪洽的出色努力，使该品牌的名气和声誉与日俱增。
但是，和意大利所有家族企业一样，普拉达管理方式相当老套。
“许多创业者相信，他们本人才是公司最重要的资产，所以从来不考虑放权，也不考虑引入其他股东……意大利人十分有创造力，但不少只想维持自己在‘帝国’里的‘国王’和‘王后’地位。他们无法将财产和管理分开，这是意大利传统文化及价值观念所导致的。”意大利米兰工业大学市场营销教授Giuliano Noci告诉《中国经济周刊》。
普拉达曾公开披露，集团94.89%的股份是由普拉达家族和集团首席执行官贝尔泰利持有，意大利圣保罗银行则持有余下的5.11%股份。
而在其上市之后，管理矛盾更加凸显。
2011年，普拉达集团在港交所上市。但是，在上市仅仅半年后，普拉达就流失了三分之一的管理人员，《中国经济周刊》查阅普拉达的首次公开招股意向书时发现，有8000名员工及14名高级管理人员负责公司的日常运作及管理。而其2011年报显示，已有5名高级管理人员离开，分别为集团首席营运官，亚太区的首席执行长、美国、德国普拉达的行政总裁及人力资源总监。有普拉达前员工向媒体表示，现任行政总裁Patrizio Bertelli独断的管理手法，是员工流失率高的主因。
“像Prada这样的‘夫妻档’是家族企业‘固守派’的典型代表，他们对自己的经营理念笃信不疑，随着中国国内消费者的快速成熟和信息量的不断增加， 奢侈品 大牌与国内消费者结束了前几年的蜜月期。”一位参与调查的网友如是留言。
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