为了证明自己的观点：零售企业的强弱不在于“大”和“小”，而在于如何将生产力保持在一个较高的水平，铃木敏文先生开始向日本引进 7-11 ，同时准备以此解决小型店铺的生存问题，因此日本 7-11 从一开始就命中注定要以中小零售商店为对象做特许加盟事业，而不是在众多的经营方式中选择了特许加盟。1974年5月15日， 7-11 在日本的第一家店开业，其前身是一家卖酒的小店，店主是一位苦于经营不振的二十来岁的年轻人。截至到2008年底，日本 7-11 全店中95%的店铺是加盟店，前身是卖酒的小店的占到其中的43%，前身是卖食品的小店的占20%，前身是餐饮店的占12%，前身是其他零售小店的占10%。
但做特许加盟的难度远远高于直营，做直营有整体盈利之说，比如开100家，即使80%盈利、20%亏损，只要全店合计盈利即可。
当时，日本的中小零售商店受宏观经济环境、消费需求的变化以及竞争关系的影响，其生产力和竞争力低下主要表现在：资金缺乏，没有银行愿意给小店贷款，进货全部依靠现金，现金不足时只能减少订货量;缺乏议价能力，很难进到畅销商品或进货条件差，因为供应商及厂家都将目光转向了可以大批量进货的大卖场和超市;缺乏信息化手段与工具，对于销售趋势及消费动向的掌握仅能依靠经验和感觉，缺乏客观数据依据；设备陈旧，装修陈旧且无力更新升级，导致店铺对于顾客，特别是年轻一代的吸引力不足；缺乏知名度，由于每家小店都是单打独斗，很难形成品牌效应，特别是和上述几点结合起来后，连小店老板的子女都认为自家的小店太土，没有生气，不愿继承经营。
因此，日本 7-11 从一开始的业务出发点就是如何整体的、系统的解决上述问题，从而提高小店的生产力，创造体系的核心竞争力，而非总部如何将产品卖出去或者是单纯的如何帮小店多赚钱。
首先，日本 7-11 提出了资源有机结合的概念，即作为经营的三要素，“人”、“财”、“物”的加盟店和总部的投入分配问题，经营店铺的人员由加盟主负责，加盟主具有在当地经营的人缘与地缘优势，同时也具备管理十来名店员的能力，但仅依靠加盟主负责店铺的经营，容易陷入“自己的问题看久了就习惯了”的困境，需要有人能站在顾客的角度帮助其客观的分析经营中的问题并加以解决，因此延伸出了店铺指导员制度。
资金是小店最缺乏的，由总部负责投入，总部建立自动融资制度，让小店摆脱现金进货的困局，同时通过最低保障以及月度生活费固定提取制度，让加盟主可以放心经营，不用为了店铺一时的损益或生活费用分心。而作为“物”的重要组成部分，店铺来源于加盟主原有的物业，装修由加盟主负责，销售及计算机设备由总部负责投入和更新换代与升级开发，店铺承担管理维护责任。
在资源有机结合的基础上，日本 7-11 进一步提出了明确分工的概念，即根据总部和加盟主各自不同的优势，在体系内分别承担不同的职能，如加盟主负责店铺的维护、人员的管理、商品的进货与销售及库存管理，总部负责IT系统、物流配送体系、财务支持体系的搭建；经营技术的开发与具体的经营指导;商品的研发和供应链的构建以及广告宣传等，即总部和加盟店为完成一个共同的目标而分别成为一个完整体系中的不同组成部分，承担不同的职责。
另外，作为零售企业，日本 7-11 没有沿用传统的制造→配送→销售→顾客的思维模式，而提出了“市场需求代理搜索”，“需求决定供给”，“创造供给和需求”的指导思想，即日本 7-11 将自己定位为“顾客需求发现的代理人”，代理顾客明确其既有的需求和发现其潜在的需求，并将需求传达给制造方，与制造方共同开发将需求转化为产品，进而以最合适的物流配送条件和最合适的销售方式将产品在顾客最需要的时间提供给顾客，获取顾客最佳的体验与满足以及进一步的需求，形成周而复始的螺旋形上升循环。作为其结果，形成日本 7-11 体系整体及店铺的核心竞争力。大家所熟悉的单品管理、共同配送、多频小量配送、联合商品开发、IT精益管理、毛利分配制度、差异化PB商品策略、高密度集中开店策略等多项创新与 7-11 独有的制度均来源与此。
综上所述，日本 7-11 为了实现特许加盟的成功，做了大量不同于既有直营或特许连锁的制度创设和经营创新，所以，严格意义上不能说日本 7-11 的成功来自于做了特许加盟，而是历史性的被选择了必须做特许加盟。同时，要全面提升每一家加盟店的生产力、要让每一家加盟店都盈利的苛刻条件促使日本 7-11 采用了与常不同的经营理念并有效的付诸实践，对自身体系建设严格要求，不断创新经营体制，作为结果取得了今日的成就。
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本文来源： 日本7-11的成功真是因为做了加盟吗？
