任何公司的产品进入市场销售主要模式有。1.公司―超市 2.公司―经销商―超市。第一种主要适用于KA连锁超级卖场，特点：交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，企业人员维护不到位。等所以导致在投入较高费用的同时，没有达到预期的效果.
公司产品在上市销售的同时，都会对市场业务人员和经销商制定一系列的销售奖励政策，无非目的就是提高产品销量。奖励的政策是诱人的，这就给市场业务人员和经销商有了一定的压力，所以公司业务人员在公司支持现有资源的情况下，怎样进一步提高产品销量。成了当务之急。我们就根据某卖场做一个市场分析
卖场的销量与利润是在高层的策划，供应商的支持和下属的执行力共同完成，也就是说卖场基层主管承担销售额和毛利考核，净利考核。卖场基层主管同公司市场业务人员一样都是产品销量与利润的直接执行者。当公司把销售额指标下达的时候，市场业务人员与经销商并不是直接完成任务的终端者，只有与消费者直接对接的才是完成销售额的保证。 超市就是这个直接对接消费者的窗口。当产品进入超市销售的时候通过DM，地堆，形象宣传，来提高销量。但有一点超市的支持必不可少。 怎样才能得到超市的全方位支持。“ 库存 压力”是提高超市支持的重要环节。卖场都有系统的管理模式，如 库存 过多超市就会占用自己的资金链。为了降低资金成本，卖场每月的 库存 盘点就成了考核的重要指标，每一个卖场都有 库存 指标，当 库存 数量大于 库存 指标的时候。卖场就会利用自身资源来提高产品销量及宣传力，这时卖场自身资源的支持都是免费的，最常见的包括DM，地堆，降低毛利率等支持。怎样才能让卖场 库存 数量超过他的 库存 指标。当卖场采购在订货的时候会考虑产品的预计销量+ 库存 指标来进行订购，这就要求卖场采购在订货的时候订货数量远远高于他的 库存 指标，可分以下几点
采购谈判：活动谈判
与卖场采购谈判促销活动时，卖场采购首先会考虑该活动的投入与产出，影响活动的可控因素有哪些，组织该类型活动的终端表现力。所以我们做活动的方案是不是满足采购的需求。当接近卖场采购该活动预计期望值的时候，我们要做的就是填满卖场仓库。
费用谈判：
费用谈判适用于单个门店操作，卖场 库存 每个月都有产品损耗，每个卖场都有自己规定的损耗比例，当 库存 产品超过卖场规定损耗比例的话，卖场部门负责人就要想办法进行填补，填补的方式就是费用转接。通过收取你的来填补的 库存 产品损耗的里面去。我们在与门店采购谈判进货量的时候，这可用作我们的谈判砝码，帮助门店采购完成填补 库存 损耗率，增加进货量。
客情支持
根据个人跟采购的客情是否到位情况，增加进货量。
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本文来源： 卖场库存压力转换
