刚刚开业的澎湖店成功打了一场漂亮仗，在面对着销售颇佳的成绩面前，区域的管理者以及店里的管理人员都在心里挥了挥拳头，着实吐了口气，多少天的奋战终于有了个好结果。
准备开业的莞庆店在此时也已经进入了开业战斗的倒计时。店内找到的一批管理人员与新招员工陆续到位，为了避免已经录用的人员因长时间待岗而流失，公司HR决定按照以往的操作习惯，将这批新招人员提前放到一家店内进行实训。这批人员进入了声誉颇佳的澎湖店。
一星期后，按照公司既定的 培训 计划，莞庆店的员工和管理人员开始军训，军训通知由澎湖店的人事进行了传达。但当天早上，莞庆店的负责人冒火地发现，军训时间已到，但现场一个人都没有。最让他吃惊的还在后面，当新店管理者进抵达澎湖店打算与本部门新招人员谈心的时候，发现很多员工并不在岗位上，而澎湖店管理者与门店人事也不能清楚说出这些人的去向。当莞庆店负责人火急火燎地通知门店人事与这些人电话联系时，得知他们居然已经很早就在澎湖店离职了。
对于莞庆店管理人员而言，之前也出过一件事儿：有天晚上，澎湖店让几个新店过来参加实训的管理人员晚上加班协助整理仓库，但干到凌晨3点，这些莞庆店的管理人员发现仓库内只剩下包括他们在内的没几个人在干活，而澎湖店的很多人已经悄悄走了。在某一个场合，澎湖店管理人员无意间说起，因为他们自己的工作量很大，开业后的善后工作也需要一个月左右时间，因此对莞庆店员工的带训，其实更多是为澎湖店提供了免费的临时劳动力。
其实从莞庆店员工进入澎湖店实训开始，城市公司HR就不断收到实训员工的不满，抗议他们到澎湖店后没人带训、没有实训计划，也没人通知他们何时休息，每天只是被安排拉大米、拉食用油，清洁货架、冷柜、蔬果框等，而他们在做这些工作的时候，澎湖店的一些员工却在聊天、打手机。更让他们不能接受的是，当他们在澎湖店实训一段时间后，某天早晨上班时却被防损阻拦不能进入卖场，原因是当天公司领导前来巡店，恐怕他们的工作表现影响到公司领导对澎湖店的印象。
为确保新店 培训 顺利正常进行，城市公司HR组织了两个店的管理人员召开 培训 启动会时。迟迟未到场的澎湖店管理人员参会的仅有四人，会议过程中走开了三个，而留下的一个人一直在埋头看DM邮报。HR 培训 负责人要求澎湖店认真做好带训工作，为区域的其他新店成功开业提供支持，保证公司的整体利益。澎湖店负责人很直接表明态度，刚结束开业大战，目前的工作量很大，怎么能够兼顾？
而对于莞庆店的负责人和HR方面而言，要尽快处理的就是剩下员工的情绪与新招人员流失之后的补给问题，以及如何才能确保新店员工的带训工作保质保量地进行。
【观点】
角色：人力资源
这个案例中，表面看是带训店未能尽到带训责任，导致新员工 培训 效果差，员工流失率高。但事实上，它暴露了我们的一种工作习惯和态度，我们对新店 培训 的认知还不够，大家的心态还不够开放，只站在自己的角度想问题。
在新店 培训 这件事上，我们必须明白它的价值。新店 培训 质量将直接影响新店开业效果，做好新店员工 培训 非常重要，因为在这个阶段，不仅提升员工工作技能以满足新店开业要求，更重要的是树立员工信心和形成团队凝聚力。为了达成这两个目的，就需要新店和带训店各司其责，充分沟通交流，共同努力。从这个角度看，新店 培训 有以下几个关键点：
带训店的选择
新店员工的技能培养主要靠带训店的培养人，所以在培养店的选择上要重点考虑带训店的培养能力。不建议选择开业半年内的新店或销售业绩太好/太差的门店承担带训职责，开业半年内的新店大部分员工都还是新员工，自身还在学习、成长，不具备带训能力；业绩太好的门店往往客流非常大，也就是说人员都会非常忙，这样的销售压力下，还会有多少精力顾及新店员工就可想而知了，把新店员工放入这类门店，其结果往往就是新店员工成为免费劳动力，而得不到什么 培训 ；业绩太差的门店虽说大家精力上可以满足新店人员培养，但是因为业绩差，新店员工 培训 后的实操就不充分了，其技能的掌握还是不牢。所以带训店的选择最好是开业一年以上，有较为稳定客流，老员工居多的这类门店，这样就既能保证带训店的 培训 能力又能保证新店员工有足够的实操机会。
带训店和新店在员工 培训 期的职责和分工
选择适当的带训店是做好新店 培训 的第一步，很重要，但不足够支持新店 培训 能做好。第二步需要在新店 培训 期间带训店和新店充分沟通合作。需要设定带训店及新店职责，通过这种职责把新店和带训店在这个期间联系起来，比如新店店长和带训店店长的定期沟通机制，比如 培训 考核的合格率。发现问题相互知会，共同解决，决不能只站在自己的角度考虑问题。如果可以，最好能把新店 培训 列入当年度带训店的新增考核指标中。
新店管理人员的心态
新店管理人员必须明白一件事，员工是我们的，管理员工的直接责任在我，如果我都不关注员工，而只寄希望于带训店和HR，这是不负责任的表现。如果我都不关注员工，怎么在开业前打造一支具有凝聚力的团队，怎么开好新店。
角色：人力资源
如果把一家门店开业时最辉煌的日子看做是一场精彩的舞台剧的话，开业前的 培训 就应该是正式表演前反复且辛苦的排练。在这个过程中，HR所要做的就是：给演员（新店）找好教练（带训店），并帮助他们履行好自己的职责。
在案例里的HR需要关注以下几个问题：
作为带训门店，起到的不仅仅是传承这个区域里新开店过程中积累的知识和技能方面的团队智慧，更需要传承给新店的是：公司在开新店这个过程中面对困难和挑战时通力协作的团队精神。案例中的带训管理团队对带训责任的理解存在明显的偏差，HR需要思考：这仅是这家店的问题还是所有带训门店都存在的问题？
新入职的员工如果没有得到很好的关注将是离职最快的一群员工。新店员工在其他门店 培训 时，这点表现的尤为突出。HR需要思考，是否能在新店管理团队组建时就给予相应的提醒和管理辅导，帮助新店管理团队对可能出现的问题在思想和技能上都有充分的准备？
除此之外，HR还需要与业务部门进一步讨论带训门店的选择标准问题。是否具备了一流硬件配置的门店就能做好带训工作？门店管理团队对带训工作的理解、团队成员的稳定性以及门店的组织氛围是否也需要纳入到带训门店的选择标准中。
角色：营运
通过案例，发现有以下问题存在：
店总及管理层不够重视此事，没有计划性；
澎湖店人事责任心不够；
两店员工之间沟通不够顺畅；
澎湖店管理人员没有起到带训的作用且不重视；
城市公司HR对员工不满的投诉，没积极应对。
解决方法：
1、提高门店负责人的重视程度
在接到要进行带训的指令后门店负责人应该对管理层召开会议，确定带训人，制定计划，从而保证此次带训的顺利进行。
2、提高管理人员的责任心
带训工作计划流程。对每天的带训任务跟踪落实；
激励计划，提升员工积极性并落实；
不合格带训师及学员根据公司制定给予相应的处罚。
3、有畅通的沟通机制
会议制度并落实到位，通过会议达成共识及时解决问题；
通过人事建立良好的交流平台；
通过部门活动增加两个团队之间的感情，从而提升团队凝聚力。
4、制定合理的带训方式及后续跟踪
角色定位，与每个带训师与学员进行交流使他们尽快进入状态；
根据带训计划实际工作中发现的问题，及时调整，从而达到带训的效果。
5、制定正确的回访机制和反馈机制
员工的不满情绪，建议HR积极采取有效措施；
HR工作人员尽快到达门店与学员交流帮学员解决实质问题；
派 培训 专员全程监控，发现问题及时汇报解决。
要做好一家带训门店，首先要认同此事，制定严格的工作计划、有良好的监督制度及反馈机制，在带训中有畅通的沟通渠道，这样才能完成公司给到的带训任务，为我们的新店成功打好基础。
角色：预开业
对于案例中莞庆店的 培训 经历，我认为有以下几点值得思考：
带训店管理团队的 培训 意识和大局观
发挥带训店传、帮、带作用，其实不仅仅是在对 培训 店的负责，更大程度上也是在锻炼和深化本店管理层、员工层的业务技能，把成功门店的标杆效应有效的进行复制传递。
培训 组织者的持续关注和有效沟通
在整个 培训 过程中，当发生这样那样的阻碍时，没有看到较有效的措施来推动 培训 现状的改善。在整个 培训 过程中组织者的角色不仅仅是由HR扮演，包括项目经理、门店店总都不同程度的承载着组织者的职责。
招聘、 培训 体系的进一步完善
按 培训 对象及课件可将新店 培训 分为管理者 培训 、员工 培训 、促销员 培训 ，每一个阶段 培训 的关键点又可细化为：讲师资格认定、 培训 课件审核、带训门店带训师架构建立等等，尤其在后期的员工 培训 环节中，带训店与 培训 店员工的充分融合是取得较好 培训 效果的决定因素之一，而两个团队融合的切入点，更多的体现在带训门店带训师身上。
角色：旁观者
新店的员工没有沟通的渠道，在矛盾发生之初没有及时的舒解，当矛盾越集越深时，则无法调和了。而且新员工对企业的文化还不了解，本身处在融合期，在这个阶段新店员工在实习门店实习时，意识中自动的会把自己当作外人，防御的心理会占主要位置，一些负面的感觉会放大，影响工作情绪。
实习门店员工在新店员工面前心理上会占优势，觉得自己已经是企业中的老人了，与新店员工比较，会比较强势。而且案例中的实习门店也是刚开业不久的新店，运营工作还有很多需要磨合，对实习人员的关注不够。
当我们了解到了问题产生的根本原因，才能对症下药。这个案例有很多的巧合，也有很多必然。新店实习工作的成与败，需要对很多细节进行关注，如实习地点的交通、实习地点的工作环境、实习带领人的责任心、实习人员的心态变化关注、沟通是否顺畅……，实际零售行业也是由很多细节工作组合而成的，做好细节工作，事业必将成功。
新员工需要的是更多的关怀，想想你、我在刚加入公司时的各种感受，也许会给得到很多的启示！
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本文来源： 案例：带训店与新员工培训
