全过程商品管理的概念
全过程商品管理，MerchandisingManagement，是欧美零售企业日常的核 心经营活动。它是指一个零售商从分 析顾客的需求入手，对商品组合、定 价方法、促销活动，以及资金使用、 库存商品和其它经营性指标作出全面 的分析和计划，通过高效的运营系 统，保证在最佳的时间、将最合适 的数量、按正确的价格向顾客提供商 品，同时达到既定的经济效益指标。
计划管理
全过程商品管理特别突出强调的 就是计划管理，不论是商品的组合、定 价、促销还是采购、存货管理等都有很 强的计划性，在严格充分执行的，而且 还要在实际工作中不断提高计划的准 确性。比如说，虽然也鼓励员工不断创 造超出计划的优秀业绩，但一旦业绩 真的超出计划了，在适当奖励的同时， 还要仔细研究业绩的形成原因，如果 新的工作方法更有效，就要深入研究 推广的可能和具体办法。计划应该是 符合实际的，更重要的是我们的一些 分支计划。亚泰超市支撑指标计划的 有新品引进计划、供应商淘汰计划、单 位面积创利计划、资金占用计划等等， 充分利用这些计划，是超市多年来能 够一直保持很好的利润水平的保障， 应该说在计划管理上从集团公司到亚 泰超市是处于一个高水平的。
采购管理
应用全过程商品管理，零售业 的采购人员在决定是否购买某个商之 前，就必须作出判断，这个商品是 否适合我们企业经营。如果零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再 给钱，卖不了就拉回去，这首先是 对自己不负责任，对好的供应商也是 不公平的。
全过程商品管理，将商品的流转问题 放在采购之前解决，这是我们目前还 没有达到的，通过科学的对商品的分 析，综合计划存货周转、资金使用 等项目，使每一个商品都有极大的流 动性，是对采购工作的具体要求。
在商业上，选择创造价值。我们 逐渐从短缺经济到市场经济、买方市 场，顾客有了决定买与不买的选择。 从而，也使得我们在采购工作上，向 更加维护消费者的利益方面着想，要 有针对性的满足他们的需要，要明确 自己的店到底为谁开的，确定核心顾 客。然后弄明白他们需要什么，我 们需要购什么。
我们现在存在和应注意的一些问题 主要是：
(1)品种选择不够科学
全过程商品管理强调提前替顾客 选择。每一件摆在货架上的商品，都 是针对目标顾客消费习惯精心选择的 结果。从零售的角度来看，这些商 品都有严格设定的角色，有明确的经 营目标。非知名品牌而功能一样的商 品重复，个性冲突的商品不能同时经 营。由于选择，在不影响总销售量 的同时，一个零售企业经营的商品个 数可以极大地压缩，平均单品的销售 也就得到了巨大的提高，直接后果是 向单个供应商的采购量得到了集中， 除了节省费用外，那些供应商也给予 了更大的优惠。
(2)如何建立科学合理的采购体系
应用全过程商品管理方法，可以 建立一套科学、高效、廉洁的采购 体系。因为按照这种方式，采购不 再是绝对依靠个人判断的事情，而是 依靠科学的分析先制定合理的计划， 个人工作的主要任务是如何达成计 划。采购人员按商品组合计划采购和 销售商品，每一类商品都有合理的角 色，合适的销量、库存、毛利等指 标。历史数据的更新加上不断改进的 方法，计划本身也会越来越完善。个 人随意性缩小了，主动性和积极性被 有效引导到如何保证企业利益目标 上。
比如说，当采购员接触到供应商 推荐的一个没有经营过的品种，首先 要根据商品组合计划，企业的定位， 确认这是不是我们应该经营的商品， 先判断经营适合性。如果适合，接 下来考察其功能角色，确定是否是原 有商品的可替代品，如果是可替代 品，要分析引进该商品，从价格、 销售、促销、物流等方面会对现有 的哪些商品产生影响，影响的效果有 多大。然后分析哪个商品应该被换 掉，该商品目前的价格、库存、末 结账款等等项目，确定相应的处理办 法和时间表，最后确定新品供货条 件、供货时间、商品销售价格、促 销活动等等。新品引进和滞销品淘汰 根本就是一个工作的两个侧面。
当我们的采购体系最大限度地依 靠这样的系统，采购经理被激发作理 性的商业决策，公司的综合经营效益 就得到充分保证。
(3)如何理解实现购销分离的实际 意义
现代商业的专化分工在不断深 化，从商品计划的制定到商品的采 购、组合和配送，直到销售终结， 都有专业的部门和专业人员按统—经 营管理原则，各司其职，专业化完 成。这种专业化运营方式带来了零售 业的高效率和低成本。
购销分离是己被国际大型零售企 业成功实践证明了的一种先进的经营 管理体制，是零售企业提高竞争能力 的主要途径。它通过把购、销这两个 零售环节，特别是在大型连锁集团经 营战略的框架下，各行其职、协调运 转，使人、财、物资源得到最佳合 理配置，进而降低管理成本。购销分 离实际上是一种集权式管理，它便于 企业管理层严格监管、控制商品购销 的全过程，有效地防止经营漏洞、杜 绝采购中的不正之风，提高效率，降 低采购成本，并将节省下来的费用实 实在在地体现在商品的售价上，让利 于消费者。这些都与传统的零售业所 实现的(我们目前正运行着的)购销合 一、按商品分类设置运行的方式有本 质的区别。购销分离的优越性，即单 位人员成本、物流成本、采购成本的 优势会更加明显。
诚然，老型商业以往实行的部门 采购、楼层采购甚至柜组采购中，有 相当—部分人在与厂家的“暗箱”操 作中得了实惠，其结果是损了企业， 害了干部。据有关资料显示，仅百货 行业，全国一年流失的国有资产就达 几十亿元。而由旧办法改成统一进货 的企业，大致毛利率要提高两个百分 只。
由此，老型商业实施购销分离可 能是—个痛苦而艰难的过程，但这是 已被国际百货业成功实践证明了的一 种先进的经营管理体制，是百货业竞 争取胜的法宝，势在必行。
存货管理
最近一阶段，热衷于投资超市的 人或企业越来越多，其诱惑力在于开 超市资本投入可以很低，如果弄的 好，甚至可以生出很多钱。但是在 经营一段时间以后，其资金越来越困 难，在账面上应付款额远远大于商品 库存总额的大量滞销商品。除了在开 业初期只看到现金流的好处而没有看 到经营利润不足外，他们的主要错误 在于没有对存货周转进行有效的管 理。
我们大多数企业的存货周转期在 50天到70天之间，而家乐福、麦德 龙在中国的平均水平不超过30天，欧 美标准超市的平均周期在20天以内。 亚泰超市的存货周转大约是30天左 心 。
控制存货的管理可以从三方面来抓：
一是用20／80分析法来对商品和 供应商作出贡献分析，采取末位淘汰 的方式减轻库存压力。
二是建立—种综合指标来分析商品 经营效益，把毛利率和存货周转同时 考虑，这个指标叫毛利存货周转回报 率，用企业综合毛利率乘以存货年周转 次数得出。这个分析系统的优点就是 好在它可以应用在任何一个品类上， 数字性强、约束力明显。
三是计算机功能管理，通过EOS 电子订货系统，实现对商品进销存的 即时管理，加强对数据库的分析和利 用，充分发挥监控作用，随时查阅 单品业绩，做到以销定进、合理库 存，提高库存补充管理。
定价与促销管理
零售企业都在探讨如何让消费者 没来过的都来，来过的常来、多买， 而且我们也都知道印DM、发广告，而 且也知道用各种名目让供应商掏钱补 偿。但是我们往往忽略一些看似平常 的反馈，我们该如何应对呢?仔细研 究你会发现，让他们得出这一结论不 是因为家乐福、 沃尔玛 卖的什么好东 西我们没有，而是我们卖的很多低端 的东西他们没有，消费者在判断一个 店的整体品位形象上，是依靠其最低 端的商品。在价格方面，也存在着 类似情况，绝大多数消费者说某某店 的价格水平，往往是从少数他们熟悉 的商品加起来，也只占一个零售企业 经营商品中的一小部份。
我们目前很少有人去研究这方面 的问题，解决了这一小部份的问题， 就成了营销与价格定位的大部份问 题。意大利经济学家帕累托(V． Pareto)发明的80／20法则(也称关 键少数定律)认为，企业80％的收获 来自20％的努力，80％的利润来自20％ 的顾客，80％的销售额也来自20％的 顾客。这就是说少量的顾客为企业创 造了大量的利润，可见，每位顾客 对企业的贡献是不同的。这就决定了 企业不应该将营销努力平均分摊在每 一位顾客身上，而应该充分关注数量 虽少，但效用重大的那部份顾客，将 有限的营销资源重点应用在他们身 上，取得事半功倍的效果。在我们 的实际工作当中，20％的商品创造了 80％的销售，做好这20％的文章，就 解决了80％的营销问题；80／20法 则是指导我们在定价、促销工作的指 南。
另外，在价值导向型顾客占据消 费者主流的情况下，必须有大量的各 类商品以有竞争力的价格出售，尽管 如此，价值型导向的顾客并不只看重 价格，他们对低价位和高品质有着同 样的兴致，“物美价廉”是他们的 所求。由于这一市场容量和增长潜力 很大，他们已经成为市场低迷时最有 希望的市场，同时，在制定有针对 性的方案时还需要谨慎，原则上，价 格应尽可能的反映新产品的质量，而 在一定的价格上新产品为顾客提供的 价值应尽可能最好。关于促销，让 利是很有诱惑力的，但频率不能太 高，营销渠道必须广泛。
在抓好计划、采购、存货、定 价与促销的基础上，对于计算机管 理、经营数据分析、信息收集、服 务管理、管理技术培训以及全过程商 品管理的决策等方面还需给予足够的 重视，做为全过程商品管理的各项功 能性分支，均需建立健全，避免流 于形式、似是而非。（亚泰纵横 李嘉峰）
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本文来源： 零售企业全过程商品管理
