货架陈列管理阶段
这是 品类管理 的基础性阶段，其工作内容是：把所有门店的商品陈列归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因很难监控。
比如：一个商品销售的不好，可能是因为这个商品放在一个很差的货架位置，或者在陈列归类上不能符合消费者的决策。如果总部能控制门店的陈列情况，在制定品类评价指标时就有了稳定的依据。当然，门店能分析也可以，但在我国目前还达不到这种水平。
如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并能和总部有很好的沟通，把具体情况反馈到总部，说明这个阶段工作已经完成。对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作是很不容易的事情。
品类指标管理阶段
要管理好众多的品类，使品类能达到最高销售，在与对手同品类竞争中处于优势地位，那么，首先就要做到：
为品类评价制定标准，并且使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调商品种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系。
当这种标准被企业广泛接受，并且在实际工作中认真执行，这时零售企业需要调整的只是指标，而不是每个人的思想和做法。
品类发展管理阶段
本阶段主要任务是：谋求各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱，并达到较高忠诚度。
不同的品类对于零售企业可以有不同应对策略，如:有的品类主要是带动客流量，有的品类主要是带来利润，有的品类主要是建立企业的品牌。
即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略也可能不同。例如同样是中型超市，有的零售企业是靠卫生纸给顾客带来方便，而有的零售企业会利用卫生纸去建立低价形象。
当我们为品类制定了相应的发展策略后，相关部门就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。
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本文来源： 超市品类管理要分“三步走”
