听到这样的话，我既为之感动，同时也引起了我的深思，为什么我们 店长 的创造力得不到发挥，是什么在扼杀我们 店长 的创造力，让我们 店长 只是成为一名执行指令的死板的机器，一旦指令有误或者指令延后，我们的 店长 就全然不知所措，每当出现这样的情况，上面就怪罪下面死脑筋，缺乏积极主动性，而下面则埋怨上面乱指挥或者不放权。
引用一句哲理：人与人之间的最远的距离不是地球到月亮之间的距离（这是人类可到达的实体之间的最远的距离），而是心与心之间的距离。那么决定一个 店长 是否有作为的分水岭不是卖场大小之间的差距，也不是 店长 所管理的员工的多少，或者是 店长 所领导的员工的层次的高低，而是 店长 对自己潜能和他人潜能的认知。这也就是人们常说的，当一只绵羊去领导一群狮子的时候，这群狮子最后也会变成懦弱的羊群，因为绵羊所看到的自己的潜力空间非常有限，而当一只狮子去领导一群绵羊的时候，这群绵羊就可能成为非常勇敢的狮群，就像当年的孙武把一群手无缚鸡之力的嫔妃训练成一支训练有素的卫队一样。
当我们的 店长 认为自己只是上级指令的传声筒的时候，自然他/她对自己的定位也就是一台“会说话”的机器而已，此时他的部下还能够成为什么呢？除了成为更低级的“会说话”的机器之外，还能够有更好的选择吗？也许会有许多 店长 感觉不服气，但是如果我们去仔细检查一下他/她一天的工作，我们其实就不难发现，在他一天所做的工作中，真正需要他动脑的工作或者他真正在动脑的工作可能也就百分之十，甚至都不到，他的绝大部分时间都是在机械地执行上级的指令了。
是否是连锁企业都不需要我们的 店长 动脑子了呢，连锁企业的门店都只需要我们的 店长 照章执行就可以了呢？事实上恰恰相反，我们连锁企业的门店固然不再需要自行其是的武林高手，但是靠德国鬼子和日本鬼子那样的机械执行者，要想再打赢现代的伊拉克战争，无疑是痴人说梦话了，所以只是盲目听从总部指令不会自己动脑筋的机器人 店长 显然是无法适应这个快速变化竞争激烈的商业社会的需求了，我们需要的是那些既能够科学领会总部的指令，又能够根据眼前的实际市场竞争形势加以灵活变通的特种兵 店长 ，只有这种特种兵 店长 才能够带出一支特种兵队伍来，这样的特种兵部队一旦与那些只具有机器人大脑却不具有机器人不死的身躯的机器人团队交火，必然能够在市场竞争中大获全胜。
那么作为一名 店长 ，我们的潜能究竟在哪里呢？究竟哪儿才是我们未曾开发的潜力区呢？
首先是我们 店长 的决策判断能力的苏醒和提升。
现在我之所以说我们 店长 的决策判断能力是睡着的，原因是有许多 店长 做事除了接受上级的指令之外，便没有多少分析判断了，上级的指令构成了 店长 安排门店工作的全部，如此也就必然会歪曲上级的指令，因为上面的指令其实质的意图是为着求得一个好的结果，而任何一个好的结果都是必须建立在与客观实际相吻合的基础上的，本来上级下达指令时的意图就包含着使事务发展的结果更合理这一用意的，这是他的根本宗旨，但是由于我们下面的执行者只知其表不知其里，没有做任何的对现状的调研分析就盲目照抄照办，硬是把好端端的上级指令给煮成了一锅夹生饭，然后却硬要上级领导来背负盲目指挥的责任，自然是上下都难以圆满了。
所以，如何科学地解读上级的指令，让这些指令在现实的土壤上能够结出善果而不是恶果，就需要我们 店长 具备较高的分析判断能力，能够预见各种方案在目前的现实条件下可能会发生的结果，然后加以变通，最后得到一个结果是上级的面子能够过得去，事物的发展又比较健康，不至于上下尝到恶果，要找寻到这样的解决方案显然对我们 店长 的要求是很高的， 店长 的决策判断能力若不苏醒和提升是无法实现这一目标的。
其次是我们 店长 领导部属的能力的苏醒和提升。
在 店长 只是机械地执行上级的指令时，其部下自然而然也就成为他执行这些指令的工具了，此时这些部属是不可能有积极性和主动性的，这一点我也从许多 店长 身上得到验证。我问一些 店长 ：“如果你是那些闭着眼执行上级指令的 店长 的下属，你会积极主动地去向 店长 建议各种好的建议吗？”他们笑着回答，“我们我想讨打，我倒是可以这样做，领导都不愿意去承当风险负责任，我冒什么头？”很显然此时员工的潜能充其量也只是发挥了百分之二三十。
那么，什么情况下我们的 店长 能够让下面的员工的潜能发挥到百分之八九十呢？就是当我们的 店长 从一个纯粹的管理者转型提升为领导者的时候，他的部属的潜能也就可以大大地开发出来了，这就好比一个牧羊人在牧羊，管理者是把所有的羊群都套上缰绳，然后把这些缰绳拽在自己的手里，背负着朝前行走，此时羊群很累，怨声载道，牧羊者自己更累，这些的羊群是不可能远行的；而领导者会怎么做呢？他会站在羊群的后面，充分激励领头羊，让他开足马力往前跑，一支跑累了，换一只再领头跑，然后鞭策落在后面的羊群，侧拦出轨的羊群予以纠偏，此时羊群既有充分的自由，又有团队间的相互激励，必然会非常充分地发挥其潜能往前奔跑。
领导者领导部属的秘诀就是成全部属，让他们能够充分发挥自己的才干，在中国自古以来就相信“士为知己者死”，很多人都天真地以为这些士很讲义气，肯为别人去赴汤蹈火，其实错也！这些士其实是为自己的利益而死，因为人都是为着自己的信念、为着自己的利益而活的而行动的，他之所以愿意为知己去死，是因为知己已充分考虑了他的利益，他的利益已经与知己融为一体了，否则我们是不可能看到哪个傻瓜为着别人去死的，而且我们也可以断定，当这些士为着知己去赴汤蹈火之时，他们的知己其实也一定是愿意为着这些士去死的，没有这一前提，“士为知己者死”就最多只是说说而已罢了。
再次是我们 店长 创新意识的苏醒和创新能力的提升。
我们常常把 店长 新冒出的观点叫做创新，这其实是不对的，也就是我们不能随随便便把任何一个新冒出来的东西都叫做新事物一样，只有具备一定生命力的新东西才能够称作新生事物，只有足以与旧事物相抗衡并战胜旧事物的才能够称为新事物。
同样地，什么叫创新，并不是 店长 的每一个新的做法都是创新，而是这个做法是在旧的体系中充分酝酿成长，他充分传承了旧事物的合理基因，同时又具备在新的环境条件下的生存新基因，这两种基因的结合才可能生长出创新这个新生儿。
当一名 店长 具备创新意识和创新能力的时候，这个 店长 就不是一般的 店长 了，他一定是一名优秀的 店长 了，他的内在的智慧也就得到了更深层次的开发。
试想，当我们作为一名 店长 ，既能够把自己的潜能充分挖掘出来，又能够把部属的潜能挖掘出来，他还会是一名微不足道的小人物吗，还会只是小作为吗？所以小 店长 照样可以大作为的。
作为一名标准超市的 店长 ，年销售额少则一千余万，多则两三千万元，领导管理的员工达二三十人，每天进出门店的顾客少则一两千人、多则三四千人，这些数据其实都表明，我们的小 店长 的作为其实都不小，更何况我们现在还没有把自己及下属员工的潜能都发挥出来，倘若能够由现在的百分之二三十或三四十发挥到百分之七八十乃至八九十的境界，到那时候，我们的小 店长 们对自己的认知一定会大大地不一样的，小 店长 大作为的美好前景也一定可以实现了。
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本文来源： 超市店长如何做出大作为
