首先，不同时代，竞争的焦点不一样，所以竞争力的核心也不一样，从工业到 零售 业，从成熟行业到新兴行业，都会经历一个共同的过程：从商品竞争到营销竞争再到技术竞争、到顾客服务竞争。医药 零售 业，现在基本已走过了商品价格与商品种数量的竞争，营销手段也接近了同质化，攘外必先安内成为了目前的重点，所以以降低成本提高效率为核心的管理技术主导的竞争阶段已经到来。
任何管理技术，其在企业经营过程中只是一个手段，最终要以提升企业的经营数据作为评判其优劣的标准。所以管理技术的最终使命是提升经营业绩，而不是为管理而管理。
管理技术从何而来，就从日常的抱怨和日常的疑问开始，不信你看，从一个店选址、配货、开业、营销、服务、运营各个环节，基层人员都会发出以下问题：1拓展部的人问店开哪里？采购部的人问新店配什么品种?门店问商品怎么摆？配送中心的问补货补几个？采购问进价控制多少钱合适？企划部问咱们的核心顾客是究竟是谁？营业员问怎么买才最有效？商品部的人问怎么分析才能找到问题？所以对问题的研究引发出了了 零售 业的核心管理技术
一： 零售 业的九大管理技术
（一）：开那里——选址技术
选址的核心：1竞争布局；2店面筛选；3损益预测
1. 先谈竞争布局：很多企业把选址单纯理解为选址，其实选址的第一个焦点是布局，根据竞争环境与企业的发展企图确定的企业的布局策略，布局清楚了，开店开那里就清楚了，剩下的就是拓展人员在所指定的区域内找到最合适的店面。布局的技术就是蓝切斯塔竞争法则及市场份额测算技术
2. 再说店面筛选：就是五易原则：1易见 2易来 3易进 4易停 5易逛；中小企业都是领导选址，所以他的经验就能做出是否五易得判断，部分大企业会形成量化的标准和原则，虽死板点但也有效
3. 最后损益预测：月营业额=人流量*入店率（3-5%）* 购买率（80%）* 客单价（25-37），这里的焦点是人流量的调查就成为关键。毛利、费用预测按照常规的比例就可算出，一般能算出多长时间能盈利。
（二）：卖什么——商品技术
商品管理技术五大要点：
1. 是否有完整的商品线：大类3-12个，中类50-100个；小类100-300个。
2. 商品在连锁下各门店是否有足够高的重复度，比如65%以上。
3. 重复的商品是否是公司的核心商品，重复的商品是否是贡献率最好的商品
4. 公司商品的动销率达到75%甚至更高，每月能否实现10-20%汰换率；
5. 公司每个小类里商品的毛利结构与价格结构是否都做到高中低分布。
一般中小连锁，如能首先解决此五个问题，就已经具有很强的商品管理技术。
（三）：怎么摆——空间技术
很多企业存在的问题是房东的房间多大店面就多大，但仔细推敲，不是这样，因为企业商品数量是有限的，核心商品加主力商品最多不过2500，一个货架陈列多少个商品，需要多少个货架陈列完这些商品、这么多货架要多大面积，店面则需要多大面积，所以这里面都是有数学规则的，所以空间技术就有以下几个要点
1. 企业的大中小店面的面积标准时多少？比如社区店≤80平米；中型店≤120平米；大兴店≤260平米，如果房东的面积大了，多余的坚决分租出去。
2. 门店平面图：不能等到修完了再定怎么陈列，应该在装修前就画出明确的陈列图，货架编号、关联陈列等等
1. 空间陈列图：门店平面图对应的就是空间陈列图：什么位置放什么货，多少盒，什么位置放什么标示。
2. 标准配置：最后产生标准配置：前柜多少个？背柜多少个？货架多少个？
3. 分类标贴：不仅有大分类，关键品相还要出现中分类甚至小分类；
（四）：补几个——补货技术
补货技术现在大家都熟悉了，很多企业实现了电脑自动补货，但补货的焦点不实人工补货好还是电脑补货好，焦点是补货公式，按照每月销售1、2、3、4、5-10、10-20、20-60、60-100、100到无穷大，要确定在卖场的最小陈列量、安全存量、补货点、补货量、最高存量，等这些确定，且制定了公式，而且将公式植入电脑，经过3-6个月的实践及反复修正，达到稳定，这才算有了真正的补货技术，补货技术的最终使命是在满足基本陈列、日常销售与降低资金占压之间找到最佳临界点。
（五）：多少钱——控价技术
门店价格管理就两个焦点：一是进价控制，越低越好；二是 零售 价的控制，如何根据竞争快速反应；通常采用的是进价比价与 零售 价访价来控制，目前企业是否建立了自己独有的而且能长期执行下去的进价比价与售价访价体系是企业利润保障的源泉。
（六）：怎么卖——营销技术
这么多的店，凭什么消费者到你这里来？孙子兵法说，知己知彼，方能百战不殆，要回答此问题，必须解决以下问题
1. 知彼——营销技术的3大外部要素
l 顾客联想——门店定位：你的顾客联想到你的店，第一个反应时什么？如果明确，你是否强化此一形象并持续宣传，且各店统一
l 顾客来源——社区营销：你的顾客来自周围100家社区的那些社区，那些社区的人在上升，那些社区的人在下降？知道了这个，就知道了社区营销的核心。
l 顾客忠诚——会员营销：你的会员是由那些疾病的人组成的，那些疾病的人群消费在上升，那些在下降？
2. 知己——营销技术的3大内部要素
p 商品力：你的商品的小类是否包括了常见所有的疾病，每个小类是否有高中低合理的价格分布满足了各类对价格需求不一的人群。
p 服务力：你的公司对顾客服务是否足够重视，是否采取了足够的保障措施，能真的做到假一赔十、短一补十、差价返还、自由退换吗？能真的做到员工话术统一、收银台做到唱收唱付唱卡唱别，会员服务区、电话、短信、投诉处理都能做到非常满意吗？
p 销售力：你的员工是否对新产品做到流利的FAB模式介绍，对品牌产品是否能做到合理科学的组合推荐，是否有这样的软件固化你的技术。
（七）：谁来买——绩效技术
一般，问及此问题，大家肯定说，营业员买啊，但为了充分的利用企业的资源，企业要做到全员营销，所有的前锋、后勤都要形成一个以顾客服务为核心的价值链，这样，采购的、送货的、营运的都会将日常工作的焦点集中到为门店销售提供增值服务上来。这个就是目标管理与绩效考核的魅力，各个部门为企业的统一“目标”而承担不同的“指标”，不同的“指标”促成企业同一“目标”的实现。
（八）：卖给谁——会员技术
零售 业未来的竞争就是客源的竞争，客源的竞争就靠你的会员技术，会员技术包含太多的内容与一些细微的执行技术，比如从办卡开始，是有偿办卡还是无偿办卡，是一张卡还是卡分级？如何积分，如何兑奖，如何实施个性化的会员增值与分众服务，如果企业能建立了自己独有的固化的分众营销及会员技术，企业就肯定能得到很大的进步。
（九）：怎么算——数据应用技术
目前，很多企业都花巨资引进了软件分析系统，但我所了解的是，大多企业硬件有了，软件有了、数据有了，但就是对数据的分析及分析结果的营运还非常不足，所以，企业下阶段努力的方向是如何将数据快速的应用起来，让他成为改变企业经营绩效的一个工具，一个开始，而不是一个结果。
应为企业数据应用内容涵盖太广，且大多企业都已探索的很深，这里就不一一列觉。
二： 零售 业技术的应用
技术只是一个知识，只有技术被企业利用且长期坚持形成企业的工具，就成了一种“能力”，既然是能力，那就不是一般企业能在短时间内轻易模仿走的，这样，企业就形成了自己的“核心竞争力”，就是“保障在竞争中能够获胜的核心能力”，以上九点技术，为我根据多年的运营所总结，出自一家之言，不见得完全正确，但如能为您所接受且恭而行之，当为我之大幸。如有不足者，敬请同业指正。
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本文来源： 零售业核心竞争力与九大管理技术
