听到这方面的问题，我常常觉得哭笑不得，是我们的这些 店长 带着有色眼镜看人，还是真的我们的店员如其所说的一无是处呢？我也确实曾经看到过不少的店员的表现令人失望，但是当我与这些门店的 店长 交流以后，他们改变了与这些员工的沟通交流方法，不再把这些员工当作“废物”，而是当作一名同样有思想、有追求的员工，不再是以苛求责备的负沟通负激励的恶劣管理方法对待这些员工，这些 店长 们竟然惊人地发现，原来他们的那些员工并没有他们想象的那么不可救药，由此我想到了一句哲理：天底下没有教不好的学生，只有不会教的老师；天底下也没有带不出来的部属，有的只是不会领导的管理者。一把钥匙开一把锁，当一把锁没有被打开的时候，我们千万不要去怪锁，一定是钥匙不般配（也就是方法不正确）才造成这样的结果的。
我们先来看看我们目前的 店长 是如何培养自己的部下的。一般地，他们每天上班会安排他们的店助一些工作，有些比较放权的 店长 还会把门店每天的点货这个重要的工作交给店助去做，有的就干脆从头到尾自己亲自点货，每天的清洁工作、查保质期商品、商品陈列的变更、堆头或者端架陈列，我们的 店长 会安排店助去做，然后在规定的期限去检查一下，做得不好的，给与指出，然后发现店助或员工有思想波动了就找他们逐一谈心，解开他们的思想疙瘩，还有的会跟下面的人谈一谈自己以前的工作体会、一些经验教训，帮助下属成长，能够做到我所说的这些的，已经在 店长 中属于优秀的了，已经是非常有责任感的了。但是如果让我来给这些 店长 打分的话，按照与优秀的标杆 店长 相比、与 店长 的潜能相比，我可能只能给这些 店长 打6分，也许手一哆嗦就只有5分了（满分为10分制）。
也许有人会说我下手太狠了，太没有人情味了，我倒觉得其实不是，而是我比其他人更能够意识到潜藏在我们 店长 身上的潜能究竟有多大——我们其实一生中都让我们的潜能睡大觉了，就像以前我们从来不敢想象，中国会像今天这样在全球拥有如此强大的竞争力一样，这就是国家的潜能、国民的潜能爆发的结果。
我们前面所罗列的 店长 培养下属的行为与私塾时代老师带学生几乎没有什么差别，大家想想那时一个老师能够带几个学生，能够把学生培养到怎样的水平，而现在在现代学校里，一个老师所能够带的学生已经数倍、数十倍于前，而且学生的成长速度还要比过去快很多，这是什么原因呢？
这就是教育科学应用所产生的奇迹！
所以，如果我们能够在我们培养部属时，把心理学、管理学、教育学、经济学、社会学等等理论都融合到我们对下属的培养中，都能够按照科学的规律来认知我们的下属的特质与潜能，按照科学的规律去教育、培养我们的部属，那么这些部属的成长速度一定会大大超越我们的预期，让我们感到惊喜的。
还是在1985年，我在合肥粮校毕业时，我们听到一个报告，说的是一位曾经从一家乡医院干出来，经过十多年的努力，已经能够实现断指再植手术了——当时在国内还是非常先进的手术，这位医生只是在河南的一家县医院做到的，而那些与他同时期毕业分配在上海的最好医院的同学，同时期只能做盲肠炎、阑尾炎等小手术。他是如何实现的呢？当他大学毕业的第一天上班的时候，就接到一位胃出血需要动手术的病人，于是他先稳定好病情，连夜赶到上海二医大向老师请教，最后在杀猪板上（当时的乡镇卫生院也就这个条件，跟战时的医院条件差不多）硬是把这个手术给拿下来了，而他的同学此时只能站在阑尾炎的手术台边上看着那些老医生动手术。
前不久，我看了《王传福传》，发现在比亚迪竟然也在重复着这样的造英雄的故事。比亚迪在上海有一家汽车设计院，有3000人的研究团队，比亚迪的第一款车，也是目前中国最畅销的一款车（月销量11月份已经突破3万辆，连丰田汽车都望尘莫及），就是由这些工程师设计的，而这些设计师都是2004年、2005年、2006年毕业的大学生，大学生在比亚迪只需一两年就可以做车了，而如果到那些大公司可能还正在车间锻炼呢！可以说，正是人才的成长模式在制约着我们上海的这些老商业国企的活力与竞争力。
我自己曾经在培养部属时有过很深的体会，当你只是去安排下属（其实也就是下达指令）的工作时，此时下属的主动性、判断力和创造力大约只能发挥20-30%，但是当你让他自己去做，你在边上有效地指导、辅导的时候，他的主动性、判断力和创造力就有可能发挥到80-90%，在我培训过的 店长 中，当我要求他们也象我过去那样去做时，他们也有同样的发现：“以前总觉得这些店助这也不成熟、那也不主动、做事特别不爱动脑子，现在竟然发现他们做得比我想象的要好得多，以前真是埋没了他们了。”
不过，也有人去做了，效果不明显，甚至很糟糕，我一问过程，才发现问题还是出在这些 店长 身上。原来，这些 店长 一旦把工作授权给下面就不管不问了，最后一看结果不好就大声责备或者又重新恢复到自己亲历亲为，弄得下面从此再也不敢或不愿去出头做事了。
我们培养部属其实就如同教小孩走路，先要带着他走几步，然后再放手让他走几步，但眼睛仍然是紧紧盯住的，当小孩摔倒的时候，我们不要急于去扶他安慰她（这一点非常重要！），而是要让他自己站起来，让他自己去思考自己为什么刚才会跌倒、今后如何避免、跌倒了以后我如何采取措施补救。
具体到 店长 带部属，在把工作交给部属以后，首先要与部属一起商议，让部属首先思考一个计划（这是非常重要的！），先让部属发表意见，然后 店长 再点评部属的解决方案的利与弊，对于自己把握不准的，我们要敢于放手让部属去尝试，而且即便出问题了， 店长 要敢于去挑担承当责任（这也是非常重要的！很多 店长 带不出优秀的部属也是因为过不了这一关！），有不少 店长 以为替部下承当责任太冤枉，其实是大错特错，要知道下属都是因为替你做事才犯错的，今天犯点小错，明天就可能不会犯了，只要善于总结就行，人只有不断犯错，才会有快速的进步，只有不进步的人才不会犯错，只是此时他犯的是最大的错——浪费生命。
当 店长 与部属一起研究确定好行动方案以后， 店长 此时要做的就是控制自己发言的欲望，就像那个想让孩子快速学会走路的父母一样，千万不要去扶着孩子走路，更不要代替孩子走路，这样他是永远学不会走路的。此时你要做的就是紧紧地注视着他，鼓励他，当他遇到危险的时候提醒他，当他摔倒的时候与他一起总结，找到更好的执行方案。当我们发现部属在执行中存在沟通障碍、办事拖拉、做事马虎、组织能力弱的时候，我们要善于去给他们做辅导培训，帮助他们提升自己的执行既定方案的能力。
在任务完成以后，千万不能只是简单鼓励几句就完事，一定要拉住部属一起做认真的总结，从总结中学会吃一堑长一智、甚至吃一堑长两智三智，比如苏宁的董事长张近东先生就要求他的部下在每次做了营销活动以后，不仅要有事后的总结，而且要过一个月回头想想、过半年回头想想、过一年两年又回头想想，因为每一次的总结都会有不同的发现，看到一些自己曾经所忽略的东西，使得自己的洞察力和预见力会更强。
只有我们既放手让部属去计划、执行、总结，同时又不放弃对他们在这三个阶段的交流与指导，才能够让部属既有充分的主动性，又不至于走太多的弯路，能够快速地健康地成长。
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本文来源： 超市店长要与下属一起成长
