如果当年雀巢公司没有及时果断采取措施，仍用飘蓝作为矿泉水的 品牌 ，那么成千万上亿的费用岂不白白流走。可见，梳理好企业 品牌 的关系，建立科学的 品牌 架构，是事关企业发展和命运的大事。
品牌 解决的是知名度与美誉度的问题，而 品牌 架构则从战略角度解决如何整合企业内部资源，处理好 品牌 间的关系，确保统一、协调、清晰的 品牌 形象，从而使 品牌 价值最大化的问题。
在企业发展过程中，随着产品种类增多、兼并收购、资本扩张等情况的出现，企业必然会遇到 品牌 架构问题，一般来讲， 品牌 架构解决以下问题：
1．企业是采取单一 品牌 战略，还是多 品牌 战略、担保 品牌 战略等等；
2．企业 品牌 与产品 品牌 的关系如何处理，是采用“别克—通用”模式，还是象LVMH集团那样，根本就不希望消费者知道迪奥、路易·威登、纪梵希、倩碧、娇兰等世界名牌都是LVMH旗下的同门兄弟姐妹；
3．企业发展新产品是用新 品牌 ，还是用老 品牌 来延伸，还是采用副 品牌 来彰显新产品个性；
4．新 品牌 、副 品牌 的数量多少合适；
5．如何发挥副 品牌 反作用于主 品牌 的作用。
……
这些问题看似简单，然而却都是牵一发而动全身的企业战略问题，正所谓“失之毫厘，谬之千里”， 品牌 架构决策水平的高低将会大大影响企业的经营效果，导致企业巨大利益的得与失，甚至企业的命运，企业必须予以高度重视。
例如，目前企业并购已经成为一股热潮，并购过程中如何重新梳理 品牌 架构，处理新旧各个 品牌 之间的关系，则会成为无法回避的重要问题。如果企业原 品牌 与被并购 品牌 是同质的，它们面对同样的消费群体， 品牌 之间没有差异，那么，企业拥有这样的 品牌 越多，企业内部的冲突就会越激烈，也更容易引起消费者的认知混乱，所以企业就应该果断忍痛割爱，二者取其一。类似“TCL+乐华”的 品牌 架构应该说是不明智的组合。
惠普收购了上百个 品牌 ，然而不管这些 品牌 如何家喻户晓， 品牌 价值多么重要，惠普一概忍痛割爱，而仅保留惠普这个主 品牌 ，最终使得惠普无比强大。
松下公司在全球范围内停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个 品牌 。“NATIONAL”和“PANASONIC”两个 品牌 之间没有太大的差异，同时并用的话，不仅浪费资源，而且容易混淆认知，所以保留“NATIONAL”是没有任何必要的。松下公司启动全球单一 品牌 战略无疑是明智之举。
松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个 品牌
又如，企业开发新产品时，如果完全可以利用原 品牌 的影响力延伸出新产品，不去大胆延伸反而发展新 品牌 ，实为吃力不讨好，新 品牌 不仅投入巨大，浪费资源，而且还可能中途夭折。比如，娃哈哈当初推出纯净水时，如果听取许多理论家的建议，不用太儿童化的娃哈哈为 品牌 而去推出新 品牌 ，那么娃哈哈肯定会功半事倍。
实践中，国内许多企业虽然具备 品牌 意识，但却没有深悟 品牌 架构之内在规律， 品牌 架构设置缺乏章法，使企业 品牌 建设事倍功半，经营成果大打折扣。
例如，普天集团麾下有很多的知名 品牌 ，单手机就有波导、首信和东信三个 品牌 ，东信和首信的 品牌 价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，保留太多的同质 品牌 ，既分散了企业资源，又增加了管控的难度。而且，普天集团一直疏于强化公司主 品牌 ——普天，我们很难看到普天同旗下子 品牌 的有效互动作用。
五粮液在短短的几年时间里，通过 品牌 买断经营，推出了国玉春、火爆酒、老作坊、六百岁、送福液、五粮醇、五粮春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、浏阳河等百余个 品牌 。这些 品牌 虽然构起了五粮液酒业遍布全国市场的版图，但它们多为中低档牌子，定位重复， 品牌 形象混乱，破坏了五粮液中国白酒旗舰的 品牌 形象，暴露了五粮液整体 品牌 架构管理的不成熟。如今，五粮液也认识到问题的严重性，大大收缩战线，提出“1+9+8”工程，即打造一个世界性的 品牌 ，打造九个全国性 品牌 ，打造八个区域性 品牌 。
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本文来源： 品牌架构：牵一发而动全身
