尊敬的老板：
本人2011年10月19日入职西江店，现为百货部的一名基础员工。工作一年多来，对西江店、对连锁有了不浅的感情，下面给老板说一些我的看法。
西江店现今存在的问题：
一、管理不善。主要表现为：
1． 服务不到位。我们的前台服务质量差：收银员与顾客争吵、服务总台待客生硬、前门 防损 作为第一个接触顾客的人，经常对顾客的咨询一脸茫然。
2． 商品管理混乱。有以下几点：
a． 贴码商品标识与实物不符。{引起客诉}
b. 商品陈列无序。（影响销售）
c． 库存管理空缺。（导致断货、滞销。）
特别指出：西江店有仓库无仓管！收货、出货都是同一人。试想，如果会计兼任出纳，会有什么后果？
建议：取消收货主管，设仓库管理员。
3．门店人员作业杂乱。职能不清，易推诿。
事实：有兼职美工，pop却不能及时到位。
有专职文员，商品价签总经常缺失。
二、经营无方。具体表现：
1． 卖场布局不合理。缺点在于：
a． 动线未起到牵引客流的作用。
b． 日配品未陈列在首要磁石区。
c． 日化区和食品区被人为隔断。
d． 现行货架排列视线狭窄，顾客对店内商品不能一目了然。
e． 无品类标识，顾客找不到购物方向。
2． 商品陈列不科学。无商品配置表，随意陈列，任意改动。
3． 商品线的深浅、宽窄有待调整。
4． 高库存。
5． 断货。
6． 未了解顾客需求，营销资源未能有效利用。
三、 防损 无力。原因：
1． 专业知识缺乏，工作职责不明。
2． 监控有盲区。
3． 防损 员不足。
以上问题若不解决，西江店就会停滞不前，甚至倒退。作为连锁最大的卖场，西江店的没落，对连锁的影响是不言而喻的。
在当今激烈的竞争环境下，连锁能走到今天，难能可贵。公司要做强做大，有长足的发展，需全体员工的积极参与，群策群力，共同奋斗。
关于连锁，我认为：
一、立店根本。
确认当地居民的需求和希望；提供他们期待的商品和服务。这是我们的理念和追求。脚踏实地做好这两点，胜过一切无谓的、高调的口号。
二、发展方向。
连锁要发展壮大，必须确定一个正确的发展方向。
我们现有的业态：标准超市和便利店。是个竞争激烈的领域，联华是我们最大的竞争对手。如何在劣势中取胜，是必须考虑的问题。除了扩大规模，增加市场覆盖，【折扣店】要适时出现在我们的战略规划中。
构想：社区型标超、社区便利店（现阶段）
折扣店、品牌折扣店 （连锁品牌成熟阶段）
三、战略战术。
在现阶段，连锁有两条路可走。
其一，保持现有门店，（五十多家，已小具规模。）努力提高利润，提升连锁品牌。
其二，持续扩张，争取更大的市场份额，向规模要效益。如果选择其一，就要稳打稳扎，要每间单店都能盈利；集中一切资源，打造连锁品牌。要让柳州市民有口皆碑：“买东西，去连锁！”。如果选择其二，就要积极进取，要敢于向竞争对手挑战，敢于把单店开到联华对面去！（联华的运营成本远高于连锁的运营成本）让连锁的金字招牌在柳州遍地开花。有超市的地方，就有连锁！（选这条路，要冒一定的风险，要进行风险控制，避免重蹈当年【佳用】的覆辙。）不管如何选择，连锁走到今天，品牌塑造已是当务之急。成为有影响力的销售终端，才能成为制造企业的KA，就能在零供关系上掌握主动，获取更大的利润。
四、经营管理。
提高连锁商品采购能力，重视新品引进，适时调整商品结构。完善激励机制，注重人才开发，健全管理制度。
应该：构建【品类管理】部，力争最大的投入产出比。在现有条件下，至少要拿出【商品配置表】，严格按配置表进行陈列、销售。 成立 防损 部，赋予 防损 工作全新的意义。 防损 不仅仅局限于防盗，从新店筹备之初，到运营前后的方方面面，各种损耗、内贼外贼、纪律执行，都应该置于 防损 的监督之下。 防损 部直接对董事局或总经理负责。只有对 防损 工作的高度重视，才能保证利润，保证辛苦耕耘的收获。
五、西江商圈。
以西江店为中心向四周辐射，有西船社区、柳职院、屏山花苑、丽都联排别墅、特种汽车厂生活区、佳力生活区、双龙苑、集美郡等等；延伸3公里，有水文队生活区、水南村、东风村、东化生活区、华庭苑、宏福苑、柳州烟厂等等。都是成熟社区。
仅一个西船社区就有居民楼60多栋，将近2000户人家。而西江店平均每天的有效客流量才1700左右，平均客单价在22~28之间。我们最直接的竞争对手：利客隆。此外有联华、佳和、百家惠、大润发。
商圈居民收入：西船社区2000左右，特种汽车厂生活区、柳州烟厂3000元以上，丽都联排别墅、集美郡是高尚住宅区，屏山花苑、华庭苑、宏福苑是商品房小区。
现况：西江店有着极佳的地理位置，也有着不尽人意的销售。并且5年来一直以低端形象示人。大润发已经把免费班车开到古亭山。
建议：提升西江店档次，培育中高端客户。把西江店作为连锁的拳头产品，打开市场，带动连锁品牌。
粗言聊语 有待详尽
此
致！
西江店员工
二零一三年三月三十日呈
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本文来源： 一位防损主管给老板的信
