不能有效执行的原因，一方面是因为门店人员无法理解执行的意义在哪里，另一方面是因为缺乏有效的监督，跟踪的力度不够，第三个方面是因为我们总是在妥协。理论上的东西，没有实践做为源头，就失去了意义;理论指导实践，实践的效果也应该反过来对理论进行修正。春节还有两个月几天的时间，要想在这个时间之前，将门店调整到比较好的状况，我觉得最主要的，还是要深入到最基层，也就是门店。去了解每一位店长，每一位员工，每一个货区，每一节货架，每一个单品，每一个消费者等等;这些门店的一个个点，影响了门店的总体销售，组成门店的总体销售。也只有真正理解了这些点的意义，才能使理论与实践不至于脱节，工作才会更有成效。
出台政策和方向的阶段应该说已经过去，接下来的重要和主要工作，应当是把这些彻底的执行下去，也就是到了强化执行的阶段。没有行动，没有执行，做的一切都没有意义。只有深入到基层，把工作一项一项落到实处，总体的管理水平才能逐步得到提升。安迪·格鲁夫说：只有偏执狂才能生存!任何政策，对于执行过程中不论是人员的障碍还是理念的障碍还是资金的障碍等等，都只有毫不手软的执行到位，执行到底，才能打造一个伟大的企业。
人人尽责，岗岗尽职，才能最大程度激发员工潜力。从远的方向来说，就是股份制度，人人都是企业的主人。当然，目前的公司状况和人员专业素质，还不足以支撑这样的动作。这大约需要几年甚至十几年的时间才能完成。从近的方向来说，出于我个人的工作需要，我提下面几点建议：
1.我个人每月50%的时间下沉到一线门店，尤其是XXX等管理比较弱的门店进行帮扶。
2.我个人薪酬与门店业绩挂钩。可以按门店销售提升比例计算绩效工资，也可以按门店每月销售或者毛利进行提成绩效工资。我觉得无论在哪个企业， 营运 人员都应该是这样的。没有考核，就缺乏目标，动力也会逐渐减弱。
3.加强对总部人员培训，提高各岗位专业技能。没有培训，没有提高，各个岗位永远处于比较低的水平，因为主动从工作中学习，领悟的人太少了。
4.强化对总部人员，尤其是采购人员考核。可以这样说，目前公司最短板的就是采购。采购的月度目标是什么?周目标是什么?分解到每一个采购人员目标是什么?目前还看不到有这样的目标。可以回顾一下这三四个月的时间，我没有看到采购方面有任何改变或者提高的地方，最起码目前为止，采购还没有形成对 营运 进行支撑的状态。一方面，没有采购的支撑，销售额提升乏力;另一方面，采购和结算模式不进行变化，就无法适应公司长远的发展需求。
5.注重结果才能达到监督过程的目的，过程是要通过结果的检验才能体现价值。结果导向是员工高执行力的必备要素，因为过于注重过程，会容易找借口，遇到故障会绕道而行，容易产生体谅，同情，迁就，放弃。只有强化员工结果思维，才能达到有效的执行!
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本文来源： 连锁超市营运工作季度总结
