展厅现象是指消费者在实体零售商店体验产品后，在店内通过智能手机或回家后在网上查找更低价格的现象。如果消费者在比较价格后选择到别处购买，通常就会使零售商蒙受损失。如此一来，零售商店便沦为了展示厅。
在美国和英国，82%的购物者曾使用智能手机比较店内价格 。这种现象变得日益普遍，人们因此给它起了个有趣的名字——“展厅现象”(showrooming)。这种行为本身并不新奇。消费者在购物之前往往喜欢比较价格。
例如，在购买土耳其地毯前，他们会在伊斯坦布尔室内大集市浏览各大摊位，或者迅速翻阅附近杂货店的每周宣传单来搜寻最优惠的货源。早在在20世纪90年代中期就已出现了诸如PriceWatch和Streetprices等支持消费者在线价格比较的服务。
如今，83%的美国消费者在实体店购买电子产品、计算机、书籍、唱片和影碟之前都会在网上比较价格。毫不夸张地说，价格比较已经成为消费者购物过程中不可或缺的一部分。
那么，“展厅现象”并无新奇之处？显而易见，某个消费者的价格比较过程只限于他/她自己知道，而零售商最难察觉出这种价格比较，而且其他消费者也难以察觉。而定价是一场公平的竞争游戏，实体店也不例外。消费者会先确定一个产品，比较价格，决定从何处买，最后再付款。在这个多联系点和多渠道的购买过程中，消费者先到实体店，然后访问网店，最后又回到实体店，这是一个典型的线性购买流程，而且环环相扣。
随着智能手机使用率的不断攀升，借助手机上的各种硬件（大型触屏、相机、更快速的处理器）和软件（价格比较应用、代码扫描软件）设备，消费者能够即时比较价格和购物，从而使整个购买流程（“确定>调查>比较>购买”）浓缩成一个单一和新颖的“去伪求真”过程。和几年前不同，这也是一种看得见摸得着的行为：一种在零售业实体店进行的活动。
目睹消费者使用智能手机扫描店内产品条码，对于传统零售商而言并不轻松。实体店运营无可避免的需要一定成本，而这使其与零开销的网上零售商之间的价格竞争往往徒劳无功。
然而，归根结底，展厅现象的本质其实很简单 — 不过是数个世纪以来消费者购买方式的延伸——也就是通过比较价格。事实上，零售商应积极看待这个有别于当前购买方式的唯一差异。因为他们可以洞察、了解并参与价格比较。
消费者无需进行展厅销售，他们只负责购买。而他们的购买方式也在不断变化。有关展厅现象的实际讨论更应集中在零售商如何参与这种变化。因此必须首先了解实体店的角色以及如何在消费者购买的当下通过自有渠道提供独特的零售体验。
全球的展厅现象
尽管“展厅现象”一词在美国和英国以外的地区还相对陌生，这并不代表世界各地的消费者不会使用智能手机比较价格。有数项先行指标表明消费者利用智能手机比较实体店产品价格已成为日渐盛行的趋势。
早在2012年，手机普及率排名前十位的国家中就有五个在亚太地区。中国的智能手机供货量首屈一指，占全球总量的27%，美国以16%排名第二。甚至就网民数量而言，亚洲所占比例高达44.8%，而北美洲仅为11%。
显然，智能手机和因特网的普及并非是催生这种消费行为的唯一因素。网上购物与实体店购物之间的价格差异也受零售行业的组织结构、价格透明化工具的应用、电子商务使用率以及其他文化因素的影响。
在欧洲，很多零售商发现通过移动设备浏览他们网站的流量比例不断攀升，尤其是正在光顾实体店的客户。
欧洲
根据一项针对2,000位来自法国、德国、瑞典以及英国的消费者的研究表明，42%的智能手机用户曾使用手机比较实体店价格，并且有13%的消费者最终在别处购买。
中国
早在消费者使用手机作为实体店价格比较工具之前就已经存在这种服务了。但在中国以及亚洲某些其他地区，需要考虑的一个有趣因素是，有些零售商实际还是房地产业主。
店中店的零售模式意味着供应商需向零售商支付租金以及与销售收入相关的费用。在这个生态系统中，零售商将持续收取租金直至消费者蜂拥而至。供应商则专注于品牌销售，无论消费者是在实体店还是在网上购物。沃顿商学院市场营销学教授Z.John Zhang指出，全球零售商可从商业模式的角度出发，从中吸取经验。在所有有关JC Penney的新定价策略的市场反应的简短对话中，这种力求打造店中店的长远举措事实上是一个明智之举，至少在缓解实体店价格比较风险方面是如此。
应对展厅现象的8大建议
认识到展厅现象是常见的消费行为。这点只是我们的“温和”建议，但却尤为重要，这也是我们将其列于首位的原因。消费者在购物之前会比较价格，而如今他们更可以在实体店内进行。消费者的目标无非就是考虑在何时何地购买最划算。零售商必须重新构建有关展厅现象的内部对话，从面向价格驱动型客户转变为面向渠道未可知的客户。因此，当消费者在您的实体店中明确表现出对某产品感兴趣时，应将重点从弄清楚如何尽可能地减小展厅现象造成的损失转移到如何增加与消费者的互动上来。
瞄准实体店内外比较价格的顾客。与现在您（在竞争对手商店、网上以及手机上比较价格的顾客）拥有的潜在销售机会相比，因顾客在店内比较价格造成的潜在销售损失完全不值一提。您可以问问自己是否充分利用了此类不易量化的市场机会。如今，“货架”这个概念已从商店过道延伸到网站、客户的移动应用甚至是网络搜索。
首先，与负责整合库存和定价信息的重要伙伴合作，在您的网站上发布库存信息。寻求与ShopSavvy（全球）、RedLaser（全球）、Nokaut（波兰）以及 Getprice（澳大利亚）等价格比较应用提供商的合作机会，以便更精细地定位您的首选目标受众。例如，假设您是一家运动用品零售商，对于方圆15英里范围内曾扫描过竞争对手运动用品目录的消费者，您可以轻松为其提供报价或优惠券。其中一个易于实施的战术就是瞄准刚刚在竞争对手处发现了较低价格但仍身处您店内的顾客。您必须至少充分利用这类供应商提供的丰富数据（包括消费者扫描过的产品、扫描地址、购买场所以及购买费用）作为定价的依据。最后，将展厅现象友好型功能加入您的本地移动应用和移动网站中。
识别在店内比较价格的顾客并与之互动。必须对销售助理进行培训，使其主动接近正在比较价格的顾客。其中一个策略就是让销售助理提供零售商价格匹配政策有关的信息或向顾客提供即时的报价或促销活动。但是，久而久之，消费者就会发现这种做法的意义不大，尤其当它已成为了一种期望而非意料之外的附加服务时。很快，与客户之间的店内对话就必须从政策导向式转变为实实在在的一对一互动以达成对双方均最为有利的结果。向购物者提供有价值的产品信息也是服务顾客的一种方式，比如，顾客看中的产品是怎样定价的，或是为什么她应考虑另一种便宜20%的替代品。
智能且巧妙地进行价格匹配。实体店零售商不可能盲目地与网络竞争对手进行价格匹配，因为它们的成本模式不具备这种经济性。因此，价格匹配应从政策决策转变为一种交易价值决策，也就是说，从顾客的终生价值层面看待此次交易的价值。而要达到这种精密程度，唯一的方法是改进多渠道执行、实施大数据分析以及从整体上转变访问实体店的货币化赢利模式。价格匹配也必须从自身做起。事实上，零售商自身的实体店与网店之间的价格不一致只会造成顾客的困惑和疏远，因此必须予以杜绝。
将实体店重塑为配送中心。下一波的网络零售争霸战将集中在配送领域。亚马逊 (Amazon)、易趣(eBay) 和沃尔玛 (Walmart) 纷纷开始执行隔天配送标准以及面向大多数消费者的当天配送计划（可选）。
多年来，实体店零售业凭借“即时满足”服务牢牢站稳了脚跟，比如，一些顾客宁愿驱车数里买到现货而不愿花几天时间等待送货。而当天配送能同时满足顾客对低价和“即时满足”两方面的需求。
亚马逊目前耗资数百万美元建造覆盖美国各地的配送中心，以缩短配送时间。如今，大多数大型零售商均加大了此类基础设施的建设力度，如实体店、仓库、配送中心甚至可以大胆地说消费者也包括在内。如果 C2C （消费者对消费者）配送对易趣行之有效，为什么其他零售商不可以借鉴呢？然而要实现 C2C 这一远大目标可谓任重道远，零售商必须从制定在线下单/ 上门取货以及上门退货标准开始，同时探索向顾客提供至仓库取货（家乐福 (Carrefour) 在法国的做法）的服务方式等。
研究易损产品的搭配并研发独特的产品、产品包装和产品包。此外，零售商还需要重新评估其产品搭配。某些规格和种类的产品比其他产品更容易出现展厅现象，但是产品搭配可在同类产品范围内产生不一样的效果。例如，美国消费性电子产品零售商h.h.gregg在其店内存放了大量电器和床垫，而这两类产品都是网络零售商难以以极具成本效益的方式进行配送的典型产品。另一方面，该行业中领先的竞争对手Best Buy则将大部分店面用于摆放CD/DVD和PC产品，而此类产品的销售多年来正逐步向网络销售迁移。Target和Toys R Us等零售商则依赖于新颖独特的产品来打造个性化服务，从而吸引顾客并向他们提供无法以价格衡量的产品或体验。
将商店和店内体验重塑为实体店的最大特色。在展厅现象时代，令人感到讽刺的是，全球平均每平方英尺店面收入最高的零售商苹果竟然将其商店设计成旗舰版的展厅。然而，并非所有零售商都像苹果那样拥有行业领先的产品，不可否认的是，正是它在实体店内提供的产品体验成就了苹果的与众不同之处，使其产品备受追捧。
实体店的角色已经改变，零售商需要长远地、严格审视向顾客提供的价值。如果以便捷和即时的方式交付产品能够创造重要价值，当网络零售商能够提供当天送达服务时，他们会迎来怎样一番景象呢？
虽然具体策略因产品规格而异，零售商仍需针对整体客户互动战略重新定义实体店渠道的角色。实体店可以是一个带有店面的配送中心、配送目的地或客户服务中心。与网络零售相比，实体店零售的一个最大优势在于人际互动。零售商应投入部署一些工具，使员工有更多的时间与店内顾客互动而不是一味地进行店面运营管理。一些更为积极的零售商甚至可以考虑在实体店内提供相关服务，帮助顾客搜索产品，在最具价值效益的场所进行购买。顾客可以随时比较价格然后购买：参与到他们的购物过程有助于建立更牢固的客户关系，获得大量客户偏好数据。
在线服装零售商Bonobos正是重新定位实体店角色的一个成功典范。其位于洛杉矶和纽约的实体店，顾客只有事先预约才能体验产品。他们的所有SKU都只有一件会在实体店内展示，并且仅限网上购买。实体店内不出售任何产品。
充分利用忠诚度计划，减少价格上的劣势。当今大多数零售商的忠诚度计划是根据客户的购买活动向客户提供优惠。客户通过非常直观的数学计算即可确定某次交易的盈利性，从而降低了客户对忠诚度计划的参与度，而直接转变为实际的现金折扣。
零售商通过引入客户所重视的无形但却相当实用的好处，使得客户很难与竞争者进行同类价格比较。这甚至有助于客户判定交易时是否支付了额外费用。此外，应根据客户的互动、宣传、活动和背景情况提供回馈。
除现金折扣外，应引入会员等级和特惠，包括免费送货到家、快速结账、上市产品专享及购物助手服务等。评估所提供的服务是否为金牌会员服务：借鉴面向实体店零售业务的Amzon Prime服务。在EKN针对零售业客户忠诚度进行的行业现状调查 15 中，包含紧密结合跨渠道互动战略创建忠诚度计划的详细框架。
EKN认为，要赢得客户忠诚度之战，首先应通过多维度的客户分析深入了解客户。EKN针对大数据进行的行业现状调查显示，90%的零售商未制定大数据战略。此外，从商务分析成熟度来说，仅有三分之一的零售商有能力进行这类调查或预测分析，真正了解个体消费者所需。如果实施得当，您的忠诚度计划就能为顾客创造无形的价值，使其他零售商相形见绌。
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本文来源： 实体店沦为展示厅？零售商如何玩转O2O
