“购物者多买一点或者少买一点，超市的一线员工们起着决定性作用。一线员工要是自己不高兴，怎么可能对顾客好？”
在2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中福州 永辉 超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来， 永辉 超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，2014年已经是第176名，其营收增长率超过20％，利润率也从2013年的2％提升到2014年的2.3％，而整个超市行业净利率不足1％。
这一成绩是和 永辉 超市的创新分不开的，这些创新不仅是对待消费者的方式，更体现在对“内部客户”即公司一线员工的激励上。
一线员工合伙制
激烈的市场竞争让零售企业更多地关注于如何获取外部客户，但过度竞争却也让企业忘了自己的“内部客户”即员工们。而超市的一线员工们，实际上对绝大多数客户多买一点或者少买一点起着决定性作用。
不仅仅是 永辉 ，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。 永辉 超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它。
永辉 超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么？还有心情继续逛超市么？这又会给以果蔬起家的 永辉 超市带来什么样的影响呢？
可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的： 永辉 在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入， 永辉 一年就要多付出7200多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前 永辉 超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，但只限于高级员工。但 永辉 超市却把激励对象扩大到了一线员工。
柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到公司设定的毛利额或利润额后，超出部分由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下， 永辉 只有4%至5%损耗率的原因。
柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将 永辉 的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”
当然，这种合伙制在 永辉 超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。
专业买手股权激励
在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于 永辉 来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上， 永辉 又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。
买手就是 永辉 超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州 永辉 现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是 永辉 和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”
由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此， 永辉 面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里， 永辉 做的就不仅仅是合伙人制度了， 永辉 将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励。
除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外， 永辉 超市还和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提道，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后， 永辉 得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了 永辉 超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是 永辉 和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。
当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。
在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的 永辉 人帮助 永辉 抢占了体验的第一步；下一步， 永辉 打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。
显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待企业的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。
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本文来源： 揭秘永辉“全员合伙制” 让员工为自己干
