一、远景展望，给 导购 人员一个美好的前景描绘
导购 人员是企业的一线人员，同时也是企业的最底层员工，他们即要面对消费者的百般挑剔，还要受到企业本身及来自同业竞争的直接压力。企业会因为战略及淡旺季的需要随时调整促销人员的在岗及上岗人数。在前几年当促销还是新鲜事物的时候，因为市场的需求没有得到满足， 导购 人员往往很容易招到，而当时的 导购 人员因为缺乏竞争，其素质一般都不需要太高，所以各企业也没有把促销人员当作企业真正的一员来对待。直到竞争的加剧及市场越来越难做，竞争层面进一步升级， 导购 也成为了市场竞争中不可或缺的一个环节，这个时候优秀的 导购 人员却成了市场上的稀缺资源，不但人员难招，就是招到了也不见得能长期为自己留用。
在人力资源管理环节中素有三种留人方式：一是事业留人，能让员工随着企业的发展，自己也能有所发展；二是待遇留人，能给员工提供优于竞争对手的薪酬待遇；三是感情留人，让员工在工作当中能感觉到团队的温暖，对企业有一份难舍难分的感情；而这三种方式中尤以事业留人最能让一个员工的心感动。所以对促销人员来说，在一个企业能够稳定地工作并且自己能够随着这份工作不断获得新的发展，提升自己的职位，这份工作才是最具吸引力的。
我们在新 导购 员进公司的时候必须上的一课就是对她们描绘以后的发展远景，并在工作一段时间后帮助她们进行自己的职业生涯规划。有人也许会说一个小小的 导购 员还能有什么职业生涯规划？错也！只要是士兵就都想当将军！
我们把 导购 分为四个等级：四级 导购 员一般都是新手，进公司后会先安排实习，跟随比较优秀的 导购 员跑场子，学习她们的 导购 经验，这类 导购 员的工资也最低，一般只拿基本的实习期底薪工资；三级 导购 员一般能够独立在一个场子完成自己所有的工作，包括产品介绍、卖场沟通、常客及贵宾客户的建档工作等。这个级别的 导购 实行的都是基本工资加提成的薪酬制度，鼓励她们靠业绩提高自己的收入；二级 导购 员就不仅仅是 导购 的概念了，她更多的是一种终端维护员的概念，类似于管理终端的业务员，一般情况下，二级 导购 员都要负责好几个场子，甚至某一个区域的场子都归其负责，在其所辖区域里面的三级、四级 导购 员都归其管理，其工作职责更多的是管理 导购 员以及协调卖场和公司或经销商之间的关系，负责执行公司制定的各种终端推广活动，她们的薪酬一般实行较高的底薪加业绩平均奖励；一级 导购 员类似于区域 导购 主管，主要是对区域里面所有的 导购 员进行管理和培训，并且能够协助区域经理（或区域主管）制定区域里面的各种终端推广方案并负责落实执行，她们的薪酬主要是高底薪加不多的月奖，如果区域业绩出色，会跟区域经理或区域主管一样有一份比较丰厚的年奖；当然，随着公司做大或市场拓展的加快，我们还相继设立了全省性乃至全国性的 导购 主管，制定全省或全国统一的 导购 管理制度和薪酬发放制度，进一步整合资源，规范管理。而一名优秀的 导购 员就会在这设立好的竞级中一步步实现自己往上发展的愿望，从而也改变了她们把 导购 只是做为一个短期的谋生工作的看法，在她们一进入这个行业后就能感觉到巨大的发展竟级空间。
二、技术比武，以 导购 工作为荣
各行各业都会有技术比武， 导购 的优劣当然也需要比较，每年举行两、三次的 导购 员技术大比武，最能够激发一个 导购 员向上的求知欲望以及培养她们以 导购 工作为荣的心态。按照我们公司的做法，区域里面的 导购 员每个月都会设立一些诸如最佳业务能手奖、销售之星奖、新进 导购 最具成长奖等。这些奖励的设置虽然奖金不高，但 导购 员一般都很看重，因为这也直接关系到她们的竞级和升迁。同时，每年两次全省性的优秀 导购 员大比武都是由各区域市场选拔3~5名比较出色的 导购 参加全省性的比武盛会，对获得名次的 导购 员实行重奖，树立 导购 标杆。这些活动的开展对那些有进取心的 导购 员尤其管用，也把加强学习的风气带到了一个新的高度。
三、公平竞争，不拘一格降人才
如果单纯凭单个领导提拔和考察来决定 导购 员的竞级和升迁，就会打击大部分 导购 员的积极性。每年利用淡季和年底各进行一次 导购 员的公开竞聘上岗是最好的发现优秀 导购 员的方式。主持竞聘的主考官有全省或全国性的 导购 主管、有营销公司老总、有品牌经理，涉及到区域市场的还有区域经理也要加入主考官行列。考试分为笔试和现场回答各位主考官的提问两个环节，笔试能够看出一个 导购 员的内在学识及发展潜力，而现场答问则给了那些有实战经验的 导购 员在领导面前施展才识的机会。通过这种方式选拔出来的 导购 主管和优秀 导购 员不但令其她 导购 员心悦诚服，而且也让竟了级的 导购 员更加珍惜自己的工作机会和获得的成就，更好地为企业服务。同时这种能者上、平者下的考评机制也给了新人更多的机会，促使每一个 导购 员都在希望下满怀信心地工作。
四、严惩不待，以敬效尤
没有流动就是一潭死水，正常的 导购 人员流动和淘汰也是必须的。一般来说， 导购 员20%的年度流动和淘汰比率是比较合理的。对于 导购 员我们还采取了和业务员等同的进出人管理机制：当一个 导购 员因为工作能力不适应被辞退或因为对手的挖墙角自己走掉的话，她就再也没有第二次机会进公司工作了，哪怕她能力非常出众也没有用！这种制度的推行看似残酷，其实对提高 导购 员的忠诚度非常管用，能够最大限度地防止优秀的 导购 员被竞争对手轻易挖走。因为总有那么一些走掉的 导购 在对比两家或多家公司的优劣后幡然悔悟的，这个时候对其他 导购 人员的教育作用是最震撼人心的。当然，也有一些出走后会工作的更好的，对这些人我们就是想留也是留不住的，也就没有必要感到惋惜了。况且只要她是优秀的人才，对于先进的管理和为其职业发展带来帮助的制度她不但不会诋毁，相反还会在其供职的公司加以推广。
导购 的管理是一门新兴的学问，只不过中国的战争史上历来讲究攻心为上，因此，为 导购 员规划好其职业发展生涯实际上就是一种攻心战，使其从心理上对公司产生依赖感和好感，自然也避免了通常的把 导购 工作当作短线工作的不良恶习。
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本文来源： 导购员的另类管理
