从上世纪80年代初到现在，零售业在中国已取得迅猛发展，特别是入世以来，我国零售市场经过多次洗牌，无论是资本来源、业态形式都发生了很大变化。当行业整体走势由“圈地”到“深耕”，为满足顾客不断提高的消费需求，零售商间的竞争已不仅局限于商圈选择、品类齐全、价格策略及销售方式等传统优势的比拼，更提升到为顾客提供优越购物体验的高层次较量。“管理规范、资金雄厚、特色鲜明和具有创新精神”已逐步成为了零售商的市场准入条件，残酷的竞争压力迫使企业必须“开源节流”，不断扩大企业资本并控制其成本。
遗憾的是，普遍中国企业都被喻为：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”（麦肯锡，2006）著名经济学家吴敬琏的一段话恰好贴切地解释了这个比喻,“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、现存问题及形成原因
我国零售企业同样在人力成本方面存在极大问题。由于片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制在 员工 成本上的投入，这样非但不能很好利用人力成本优势，反而因一味压缩人力成本使 员工 满意度降低，导致企业整体利益受损。据统计，我国目前有1800万个零售网点，8000余万零售业从业人员，其中90％为一线基层 员工 。超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力、以及刚刚高出城市最低水平的薪水和不可预知的前景正是他们工作生活状态的真实写照，这种状态直接导致零售企业的基层 员工 流失率高居不下，当然更谈不上对企业的忠诚。
据有关统计分析，零售企业非正常人力成本支出主要发生在： 员工 工作效率低，执行力差；病、事假及其他缺勤；招聘成本及培训费用； 员工 内部盗窃及其他违法犯罪行为；索赔纠纷；客户投诉；意外事故； 员工 间对立产生的内耗等方面。其中请假、涉及 员工 的顾客投诉、 员工 流失和 员工 仲裁是导致人工成本增加的最主要因素。
抛开客观因素，可以看到上述种种情况都与 员工 满意度息息相关。忽视 员工 利益将直接导致 员工 满意度下降，并导致企业非正常人力成本增加，给企业造成严重经济损失。
此类问题由来已久,究其根源,零售企业自身的缺陷使其难辞其咎:
第一：工作计划性差
零售企业必须具备很强的市场适应能力，对竞争对手价格、品类的实时跟踪，对顾客消费心理变化的敏感把握等，零售商都会将这丝丝细微的动向以第一时间呈现在自己的卖场里，以争取最大客流，以利于不败之地在技术含量要求不高的零售世界里，拼的就是先机！但同时，这也必然导致其内部管理不可能制定长期、持续性的工作计划，甚至常常是“朝令夕改”，无形中大大加重 员工 无谓的重复劳动，导致工作时间不断延长，无休止地恶性循环。
第二:工作环境差
特别是大型零售业实行前台(卖场)后台(仓库)两分离的运营模式后，致使在后台工作的 员工 ，长年不得不呆在阴暗且透气性差的仓库里，身心都受到不同程度的伤害，这也正是造成 员工 情绪波动较大，冲突及内盗现象频繁发生的主要原因；另外， 员工 间歇休息的环境也不尽如人意，狭小的空间，简易的餐桌椅，昏暗的照明……这足以给 员工 一个强烈的暗示——“你，无足轻重。”
第三：工作回报率低
以物质方式回报的 员工 薪酬只是略高于城市最低生活保障，且多年没有涨幅的希望，对于零售业 员工 来说，微薄的薪水绝对不是他们留下来的理由；同时，一线 员工 也很难获得精神上的满足，这在于零售业 员工 显现率较高，需要经常与顾客直接接触，一旦发生问题（即使是顾客的问题）， 员工 通常都是被批评，甚至被强迫道歉的对象。
没有尽头的超时加班，没有竞争力的收入，无人喝彩的工作，便构成了雇主不肯成本投入，雇员不满工作现状的零售业通病。
二、解决办法及具体方案
零售企业应把平衡 员工 满意度与企业人工成本控制视为企业发展要解决的优先任务。首先，着眼于全局，将人工成本控制纳入企业成本中宏观分析，明确企业对 员工 利益的投入是应被控制的成本还是应投资的资本？企业降低成本必须以提高企业利润及其竞争优势为目的。科学控制人工成本亦是如此，如果将降低成本作为企业最终目的去实施，必将打击 员工 对企业的信心，起到挫伤 员工 积极性、降低忠诚度甚至诱发敌对心理等负面作用。解决这个问题，关键是寻求一个平衡点，在不损害 员工 利益的前提下，合理利用每一分成本，将企业的每一种资源都做到物尽其用。
正如大多数零售企业所为，直接将企业资源投入到物质奖励，发放奖金，礼品或购物券等。无疑，物质激励方式是提升 员工 满意度的一项有效方法，但是缺点也是显而易见的。企业可提供的物质奖励是有限的，而人对于物质的需求则是无限的，且达到一定程度后，会出现对物质刺激的倦怠现象，难以有所突破，所以仅靠物质奖励并不是零售型企业的最佳措施，也很难做到成本的有效控制。因此要获得较高的 员工 满意度，实现对 员工 的持续激励，应将物质与精神相结合，长期看来，精神激励应更重于物质激励。
综上所述，零售企业急需找到其适合的动态平衡点，在合理控制人工成本的同时，提升 员工 满意度，使 员工 真正成为零售企业的核心竞争力，以保障在中国市场的长足发展。
方案一：人力资源外包
大型零售企业系劳动密集型企业，基层 员工 需求量大，且技能要求不高，零售商可以考虑将招聘模块实施外包，聘请专门劳务派遣公司进行管理。据天津人才劳务市场统计数字显示，目前在册且具备人力外包代理权的劳务公司仅有5家，但已承接天津市场近40％的零售企业招聘工作，特别是大型超市的人员招聘业务。
另外，新版劳动合同法即将于2008年初正式施行，该法内容更倾向对劳动者个体应得利益的保护，各项保险已被强制性缴纳。一方面为合理规避零售企业因劳动强度大、工时长等特点而引发的一些劳资纠纷；另一方面，也为满足相当一部分年轻基层 员工 不愿完全缴纳社会保险的要求，零售商可委托劳务公司实行“ 员工 代管”项目，由第三方公司负责管理 员工 保险缴纳及相关劳务问题的处理。
无论外包招聘，还是人员代管，都无疑降低了企业的招聘成本，及每位 员工 产生的单位人工成本；同时也大大减低了劳资纠纷及投诉赔偿的带给企业的风险，从而为企业节省了充裕时间将人力资源管理重心转向关注每个在职 员工 的个体成长和发展。
方案二： 员工 帮助计划
为了协调 员工 满意度与企业成本，使双方形成和谐的平衡，进而利用其内在辩证关系达到相互补充、相互促进，零售企业可引进“ 员工 帮助计划” (Employee Assistant Program，简称EAP) 。
EAP起源于20世纪二三十年代的美国，经过近一个世纪的发展，现已被广泛应用于与 员工 心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、 员工 发展等方面，并越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。在日本，企业在应用EAP时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式，一些企业还设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解 员工 的紧张情绪。
EAP涵盖范围相当广泛，但如果其作为零售企业针对提升基层 员工 满意度的成本措施则更应该着重于压力管理、工作/职业发展咨询、家庭与工作平衡咨询三方面，使涉及 员工 的潜在问题在未造成严重后果前，得以预防和解决，避免不必要的成本损失。
EAP为 员工 个人带来很大收益，使 员工 更注重平衡家庭生活与工作的关系，以健康积极的心态面对多方压力及个人未来发展，使 员工 工作主动性和积极性得到明显改善。 员工 满意度的提升，直接推动了整个企业生产率的提高和顾客服务质量的提升。同时，EAP也为企业创造了有形价值，可以有效降低 员工 流失率及因此而产生的招聘和培训成本，还可以避免因 员工 情绪不满而导致不必要的投诉和赔偿，营造轻松高效的企业工作氛围，有助于企业树立“人性化雇主”形象，以吸引更多人才的加入。
方案三：公平的职位晋升机会
零售企业基层 员工 压力大、工作环境差、劳动强度大、工资待遇低及心理安全感缺失等，这些显而易见却鲜有人解决的问题，造成 员工 离职率高，零售企业形象受损。其核心在于基层 员工 的流失并没有引起零售管理者的足够重视，正如某零售企业人力资源部的一位人士所说：“……基层工作的从业者市场供大于求，他们一般文化素质较低，且缺乏经验，同时基层 员工 所从事的工作岗位的技能门槛也低，企业没有必要支付高工资及给与更多关注……”一线基层 员工 作为零售企业最重要的资源再也不应该被忽略，因为只有留住你的 员工 才能留住你的顾客，只有你的 员工 满意才会让你的顾客满意。因此，企业应建立并执行清晰、透明及可行性强的 员工 激励及职位晋升原则，培养 员工 对企业忠诚度，提升 员工 工作积极性，最终为企业创造利润和价值。
法国麦当劳公司的经验或许可以给零售企业以启发，麦当劳的每个 员工 都处在同一个起跑线上，首先，要当4－6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在工作中，给 员工 创造公平的晋升机会，使 员工 踏实地工作，使 员工 相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他，这样的企业才能使 员工 满意，使 员工 能够心无杂念地专心工作。
总之，把 员工 看作企业的资本而不是成本，精心浇灌， 员工 将成长为一棵棵参天的巨树，而企业更会成为一片沃土。利用科学合理的方法平衡 员工 满意度与企业成本，既实现了对 员工 的关怀，又树立了企业的良好形象，这样，企业才能健康稳步地持续和谐发展。
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本文来源： 零售业人工成本控制与员工满意度平衡
