为了实现这些目标，
（a）给三个工厂都配置了一个扩大了的培训部，它设置在人事部的办公地点，并且直接向工厂的总经理做汇报；
（b）给销售部门配置了一个中央培训部门（直接向总部销售管理员报告），并且给每个地区办公室配备了一个"地区人事和培训经理"（直接向地区经理报告，不受中央销售培训部门的管辖）；
（c）由一名"公司培训经理"--来自总部并向新公司新任命的人事总监负责--负责管理层和管理层受训者的培训。在这里，关键的一点是，运营决策迫使现有的专家根据新的基础--产生组织的地理布局、销售的地理布局和职能、以及基于管理等级的总部--进行重新配置。但是一些关键的一线管理职责还是发生了程序上的变化。
在以后的几年中又发生了进一步的变化。在一家工厂里，在主要的生产部门建立了一个技术培训部，它由一名全职的技术经理管理，他直接向生产经理报告。新设置了一个"总部培训经理"职位，其职责是为总部的营销、贸易和人事部门"制定并实施适当的培训计划"；这一职位直接向公司培训经理报告，但是任职者的大部分时间都花费在与三个主要部门的一线管理层的讨论上。销售人员在每四周的销售循环结束时都有"循环日"，在这一天，销售人员要与其地区经理在一起聚会；地区经理不再利用每个循环日的半天时间进行培训，而是由地区人事和培训经理与地区经理就所关心的问题进行讨论。为了控制某些全面的合作成本，还赋予了公司的培训经理一些职责，它们包括对所有培训计划的年度预算提出建议，编写公司的"年度培训总结"，对全公司每季度的实际培训开支进行评价。公司的培训经理主持并控制着一个新的"标准培训委员会"的日程，这一委员会在每个季度开会，并通过书面文件和董事会讨论，直接向董事长做报告。董事会议的参加人数是由主席决定的，但公司的培训经理总是要出席的。
再以后，公司培训经理的头衔被扩充为"公司培训和管理开发经理"，他要负责与董事们保持联络，以维持针对将晋升的管理者的持续开发方案。他的第一个行动是去改进正式的考核程序，以确保董事们每年都能够决定晋升评定，并达成一致。在总部还建立了一个小型的技术指导部门，以培训口授打字员和行政助理；这一部门由一位讲师领导，他向办公室经理报告，但是也要处理总部中的所有与行政有关的外部培训事宜。
上述案例表明了培训和开发的组织决策和实施经营转变是多么的复杂--有时必须澄清角色和职责报告关系，必须确定新的基点，甚至必须安排新的合作方法。不存在可以遵从的单一模式：必须建立一个新的、独特的模式，经营和政策的影响往往是具体决策的最强大的决定因素。然而，这一实例的确指出了许多重要的教训：
·当变革广泛且组织规模较大时，专职的培训通常是合理的。一个价值的"尺度"就是，"在杂乱的运营条件中，培训职责必须被正式地、明确地描述，并且必须为所有管理层所理解和认可。
·在一个大型组织中，地理上的广泛分布和职能分界，使得单一的培训单位或部门不足以处理最高管理层希望或需要管理的各种培训职责，因此需要进行委派。
·不应当认为，建立一个或多个"专门"培训单位或部门，会涉及培训职能的全部委派。
·虽然培训职能看似天生地适合配置到人事职能之中，但是许多重要的理由往往表明，正式的培训部门配置到一线管理者身上会更好些，这些一线管理者承担着运营成果的责任，并力图改进这些成果。
·技术指导（包括诸如打字和行政管理等技能的培训）需要技术知识，并且可以被视为技术运营的一部分，因此要由技术人员来管理。
·销售培训可以包括特定地域的问题，因此通常会有一些独特的安排。
·管理层开发（在这里我们指的是未来晋升准备，以及与他们相吻合的组织计划）需要最高管理层的支持和承诺，以及专家和最高管理层之间一定程度的保密性，这通常要绕过中层管理层。
·培训行政管理可以在任何地方进行，由那些以前管理后勤的人来管理是比较理想的。
一家只有一个经营场所的小型公司(A)，它拥有少量的销售人员，并且它自己并不处理任何培训事宜。它学习的基本途径是将"观察学习"与"能力"系统相融合。培训需求的满足是通过将新来的人员送到本地未来教育学院去兼职学习课程，或者（对于主管和管理者）选择一些简短的外部培训课程--这些课程由多个培训商提供--等方式来实现的。这一职能在正式的组织结构图中是看不到的：它实际上是由人事部门来执行的。
新岗位培训课程每两个月举办一次，由两名人事官员中的一人负责实施，他召集他人（例如安全官员）来主持召开员工会议。行政监理始终关注外部培训信息，预定并安排所有的外部培训费用。她还记录课程的出勤情况。行政监理还发放空白评估报告表（只针对管理等级）和统一的工资建议表，而不是培训需求。一线管理层和主管决定谁在何时参加什么课程。
这是一个独裁制的、联结紧密的组织，它的管理层认为应当帮助年轻人获得正式的任职资格，但并不认为有必要做持续的学习计划，并且他们也并不关心老员工的开发计划。
另一家公司(B)在员工数量上比A稍多一点，但它也只有一个经营场所；并且它拥有一个专门培训中心。这个部门直接向总裁负责，总裁是青年人和管理培训的热情支持者，但是他认为公司应当从内部管理这些问题，以确保学习能够适合于真实的工作场合。培训中心包括一个青年培训车间（适用于工程和秘书技能）和一所居民楼--管理课程在那里进行。新岗位培训课程也在培训中心举行。
这一实例不是简单地等同于任何特定系统。培训服务于组织，并且是被"设计"而成的，但是它变得更加进化，具有更少的说明性。近几年，总裁的兴趣在于，他的培训经理开发了（主要通过购买适当的硬件和软件）一系列自我研究设施，培训中心现在被称为"学习资源中心"：员工可以使用这些设施，并使用视听计算机程序。但使用设施时间是在正常工作时间之外；在工作时间内，培训经理和一线管理者共同决定这些设施的使用。
第三个例子一家小型的省级建筑集团(C)，它拥有35个分公司，这些公司都在公司总部40英里范围之内。公司投资于广泛的新的客户服务；这些开发活动由一个市场部来领导，它由一名市场开发经理负责。分公司在每个星期二直到上午11点才开门：前面这段时间是"经营培训时间"，在这段时间里进行新程序的培训，并与分公司管理者讨论问题。分公司经理领导星期二上午的会议，但是他们正式的工作内容是与有关开发经理达成一致意见，这些开发经理常常会作为指导者参加会议，有时是主持会议。
组织结构图--实例A
组织结构图--实例B
组织结构图--实例C
这显然是一个"问题中心"系统。人事总监、公司人事经理和一名管理开发官员都通过总部来运做；他们处理其他所有员工的开发活动，包括集中指导、确定继续教育的规章、联络外部培训提供商、参与管理课程和会议、管理者晋升之前或之后的管理培训方案和"一次性"方案。一线主管充当着管理开发系统的主要角色，他们维护继任计划并与所有在晋升名单中的人进行面谈。
实例D是一家超市连锁店，拥有许多分店，并且每年有大约350名受训者要进行零售管理培训，针对他们的招聘是一项重要的年度运营活动，他们随后的开发活动由一个庞大的集中培训部门负责。这一部门要向一名董事会成员--人力资源总监--做报告；他要负责许多个管理者，包括一名职业开发管理员和几名培训官员。
组织结构图--实例D
除了从事年度招聘"送牛奶的员工"和运做具体管理课程和会议之外，集中培训部的主要任务是管理管理培训系统及其产出。这涉及无止境的就个人方案中的目标和方法的讨论--讨论是与受训者、地区和区域人事经理进行的。这一系统正在逐渐成为一个"能力"系统。这一部门详细阐述了在管理职位委任前受训者必须掌握的40个"能力领域"（如股票控制、经营葡萄酒和白酒，开设新店）；针对每个人实施特定的计划，并在真实的商店环境中进行大规模的广泛学习。最后，人事计划由中央职业开发管理员负责；但是在实施过程中，决策总是共同制定的，地区人事经理负责与超市管理层（这些人承担日常培训和指导这一角色）的联络。
实例E是一家大型公司，它拥有几千员工（包括几百名管理者），它的经营包括一个总部、两个生产场所和一个按地区组织的全国销售网络。公司具有较长的培训历史--培训实施于所有的部门和各层员工。在每个职能部门中都有一个全职的培训经理（每个工厂有一个技术部）。公司和部门的培训计划每6个月制定一次。
在这家公司里，矩阵式结构保证了职责共享，但在每个场所或部门，在特定类型的培训中，或者在既定的培训任务中，总有一个人来承担培训的主要职责。距阵的性质可由第二个图表来理解。
组织结构图--实例E
实例F是一家中型公司，在过去的5年中它的营业额翻了两倍，利润增加了两倍，并裁减了40%的雇员。雇员的减少可能要比实际更为明显：一项"外包"政策使得公司将它的部分员工转移到外面的公司中去，这些公司获得了连续三年的服务合同，同时也使一些人成为自我雇佣者，假若他们用三分之一的时间为以前的老板工作的话，他们又会多得一份薪水。通过这种方式，市场研究、产品研究、广告、销售、配货、工程维护、伙食供应、公共关系、质量建议甚至培训实施等都被"外包"出去了。这一政策源于20世纪80年代Atkinson（1984）继人力研究机构的研究之后提出的"弹性公司"模型：将工人按照"核心"（全职雇员）、"外围"（兼职、自我雇佣的个人）和"外部"（由契约人和代理人雇佣，但是在公司中全职或兼职工作的雇员）进行组织。下列策略对通过培训来保持对外围和外部工人的控制起着巨大的作用：作为合同的一部分，外部公司和专家答应每月至少花费两天时间来进行主公司所要求的培训活动。传统的层级制的组织结构不适用了，替代它的是"当那圈"。
外部培训设施被利用起来：三家外部咨询公司保留了下来，并且由本地的未来教育学院提供正式培训课程。公司没有正式任命的培训管理人员：培训的核心管理人员是一线管理者，他们部门的预算包括了培训预算。外围和外部培训管理人员的培训主要包括：（a）确认需求；（b）确定优先级；（c）与培训提供商谈判的方法。这些领域的培训费用从人事预算中集中支付。
总裁领导着一个"边界管理"委员会，委员会每两个月召开一次会议，总结非核心经营（主要指简报或培训）的需求。委员会由各个部门的高层经理、那些负责与外围和外部员工联系的管理者、人事经理组成；委员会的秘书是外部关系经理。一旦确定了需求和优先级并批准了预算，外部关系经理和人事经理就会共同确定需求的细节，共同确定何时/由谁来实施，并进行财务上的控制。与外部培训商的对话通常由外部关系经理负责，而人事部负责处理大学课程的行政管理。在过去的3年里，这一实践已发展为非核心雇员每月在公司召开简报例会，例会由培训咨询师组织运作，一线管理者也介入其中。这样做的结果是，一线管理者自己运做的类似的内部会议也发展起来了。
可以看出，虽然将姓名从薪水簿上除去，但"外包"并没有减少培训活动；事实上，它增加了对学习进行定期管理的需求。在这一实例中，管理外包的重要性，加上不把全职人员作为核心员工的决策，导致了一线管理者对培训关注的上升，即使没有使用"培训"这个字眼。
实例G可能更具一些未来派的气味。它反映了当前"虚拟组织"的开发概念--这是一个从计算机领域借用过来的术语，它被定义为"不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"。将其转译成一个组织模型并不容易，但是通常可以描述一个基于项目的经营设施，新的项目的频繁出现，项目小组不停地重组以便处理项目。每一个变化都带来新角色、新关系和（更重要地）新的独特的信息需求。这些信息需求可通过互联网的数据库来满足--它伴随着新的模拟方法，提供新的知识和使用建议，甚至提供了采用信息后的结果的前瞻性见解（因此它 "不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"）。在我们的实例中，项目小组是由项目领导组成和重组的，项目领导也是小组成员，但其主要职责是处理每一项目管理过程中日常的细节问题；小组成员利用他们自己的计算机和电话访问数据库。项目工作随成员迁移，以"链条"或网络来运营，通过特有的程序--即小组成员定期开会进行总结--来与同事交流他们个人的发现。培训干预是频繁的常见的，但"培训"一词却很少被使用，因为学习系统已经与项目工作有效地整合在一起。每个人仍然拥有"培训职能"，并且对共同的学习系统作出贡献，既使在大多数情况下他们只是服务于临时目标。但是存在两个关键角色--一个是IT专家，他维护和开发着信息系统，另一个是程序咨询师，他的工作是去了解并帮助项目领导和成员了解他们自己实际的程序。这里实际上并没有"培训官员"；作为指导过程的一部分，人事管理者操纵着新岗位培训，并提供总结性的专家意见。
图6.8 垂直组织-实例G=ch06
可以看到，先进的信息技术是促成新的"知识管理"系统的主要影响因素；它还可能促成更完美的、更灵活的组织。它也可以将学习与工作相结合，并使个人掌握他或她特有的学习过程。一篇发表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探讨了著名评论员Tom Peters最近的工作，它描绘了一幅环境图，图中"诸如自由职业新闻记者、软件程序员和园丁等独立的契约人醒来时意识到在日落以前，他们必须：（i）与他们的客户一道进一步改进自身；（ii）学习新的技术以增进其自身的生存力"。文章随后建议道，每个拿薪金的雇员都需要有这种态度。关键的一点是，培训职能有效地转化成了学习职能，而且它被组织到了工作过程之中，而不是作为一个额外的事物。
上述7个实例概括了在组织中各种员工开发活动的可能方式。对于任何既定规模的单位、工作类别或工人类型，没有一个唯一适用的模型：每个组织必须开发它自己，使培训和开发执行部门"适应"其经营活动，适应它的政策、目标、环境限制和机会、以及人事和培训人员的想象力。正如我们在后面章节中将看到的，这种"适应"的本质是一个在选择最恰当的培训方式和方法学时的重要的决策过程。
可以看出，虽然将姓名从薪水簿上除去，但"外包"并没有减少培训活动；事实上，它增加了对学习进行定期管理的需求。在这一实例中，管理外包的重要性，加上不把全职人员作为核心员工的决策，导致了一线管理者对培训关注的上升，即使没有使用"培训"这个字眼。
实例G可能更具一些未来派的气味。它反映了当前"虚拟组织"的开发概念--这是一个从计算机领域借用过来的术语，它被定义为"不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"。将其转译成一个组织模型并不容易，但是通常可以描述一个基于项目的经营设施，新的项目的频繁出现，项目小组不停地重组以便处理项目。每一个变化都带来新角色、新关系和（更重要地）新的独特的信息需求。这些信息需求可通过互联网的数据库来满足--它伴随着新的模拟方法，提供新的知识和使用建议，甚至提供了采用信息后的结果的前瞻性见解（因此它 "不是真实存在的，而是通过软件显现出来的"）。在我们的实例中，项目小组是由项目领导组成和重组的，项目领导也是小组成员，但其主要职责是处理每一项目管理过程中日常的细节问题；小组成员利用他们自己的计算机和电话访问数据库。项目工作随成员迁移，以"链条"或网络来运营，通过特有的程序--即小组成员定期开会进行总结--来与同事交流他们个人的发现。培训干预是频繁的常见的，但"培训"一词却很少被使用，因为学习系统已经与项目工作有效地整合在一起。每个人仍然拥有"培训职能"，并且对共同的学习系统作出贡献，既使在大多数情况下他们只是服务于临时目标。但是存在两个关键角色--一个是IT专家，他维护和开发着信息系统，另一个是程序咨询师，他的工作是去了解并帮助项目领导和成员了解他们自己实际的程序。这里实际上并没有"培训官员"；作为指导过程的一部分，人事管理者操纵着新岗位培训，并提供总结性的专家意见。
图6.8 垂直组织-实例G=ch06
可以看到，先进的信息技术是促成新的"知识管理"系统的主要影响因素；它还可能促成更完美的、更灵活的组织。它也可以将学习与工作相结合，并使个人掌握他或她特有的学习过程。一篇发表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探讨了著名评论员Tom Peters最近的工作，它描绘了一幅环境图，图中"诸如自由职业新闻记者、软件程序员和园丁等独立的契约人醒来时意识到在日落以前，他们必须：（i）与他们的客户一道进一步改进自身；（ii）学习新的技术以增进其自身的生存力"。文章随后建议道，每个拿薪金的雇员都需要有这种态度。关键的一点是，培训职能有效地转化成了学习职能，而且它被组织到了工作过程之中，而不是作为一个额外的事物。
上述7个实例概括了在组织中各种员工开发活动的可能方式。对于任何既定规模的单位、工作类别或工人类型，没有一个唯一适用的模型：每个组织必须开发它自己，使培训和开发执行部门"适应"其经营活动，适应它的政策、目标、环境限制和机会、以及人事和培训人员的想象力。正如我们在后面章节中将看到的，这种"适应"的本质是一个在选择最恰当的培训方式和方法学时的重要的决策过程。
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本文来源： 各阶层管理人员培训案例
