经济危机之下社区超市突围之路

2008年12月份经济危机正值盛行之时，我经同事介绍到一家珠三角的2500平方的百货商场进行管理就职工作。

一样的触目惊心的场面，这家店我认为所有零售商场存在的通病它都有了......装饰陈旧、招牌标识破旧不堪、货架老化、灯光暗淡、通道大小不一甚至货架定位还有歪曲的、设备多有故障带障运行、区域划分存在多处死角；商品结构不平衡、好卖的没货不好卖的充满货架、坏品和待退货的堆满仓；工作人员没有正确的职业心态，责任心低下混日子磨洋工、内盗吃用商品成风、纪律性低下代打出勤卡现象和卖场戏嬉大有人在、商品层层灰尘如古董出土、陈列乱七八糟，街区条条有顾客扔的胶袋和掉地的标价签没有清理，基层管理人上班玩消失去上网，店长如救火队长到处扑腾，员工上班则与店长玩猫捉老鼠或玩失踪，收银员挽袖与顾客骂架，人人扯皮推卸责任……

我当时同该店老板说了，这是一个堆满商品的货仓，而且是天下大乱的货仓，未上班我心都凉了，悔当初拍胸答应的同事。

与内部的一无处是不同的是，外部环境则有好与不好的地方。不好的是，该超市前、右、左300米之内有全国较有名气的天虹、华润万家、百佳华，而后面200米隔一条街的地方也有本地一家万米大卖场好某家购物广场，社区里的街巷更是小超市、便利店、水果店、菜档肉铺遍地开花，值经济危机工厂少单减员减薪、消费人口及消费力剧减的情况下，零售经营在这里的竞争顿时遍布硝烟。就凭这以上两点听说好多人不敢接手管理这场子。好的一点是，它这里是居住密集区，另一楼是农贸市场早市带来的客流相当大，各流动摊贩也聚集这里，人气很旺。

凭着对零售业的执着和热爱，还有老板给予那种背水一战的信任，我义无反顾地挑战这项复杂的工作。

经过一阵子的内摸外查泡市场、泡商场，整改方案初稿完成后，经过讨论与否定形成定稿方案计划。方案计划分有ABC三部分：

A、经营定位的改变。经年时日，市场已非昨日市场、顾客已非昨日顾客、商圈已非昨日商圈，必要重新考量经营定位。商场定位由中小百货商场转变为社区便利超市，以“新鲜、低价、便利”为经营方针，突出生鲜食品为主，加大经营食品及日常消费品的比重。

B、 硬件方面的改造。招牌门店、灯光照明、货架设备、标识导识、通道布局等，包括服务台和收银台的位置，凡是能不花钱或花少钱能突出“新鲜、低价、便利”的主题的都计划去做，做好书面的预算和工程时间的控制，注重过程跟进和成果验收，基本如计划预想的完成。

C、软件方面的改造。我个人以为在旧店整改整顿过程里最终成功与否在于软件方面的改造，它不仅是人的技能的提提升问题而是良好心态、良好职业操守、良好的执行力、良好的工作思路与方法等的重塑问题。

（一）人、商品、管理是商场超市的三元抗体，而人是当中最关键的，没有人的进步，就无从谈起商品销售和营运管理的进步。而当中又数企业主（老板）进步为先，光有决心和魄力还不行，思路和看问题的高度很重要，不能再象以往的小富则安的状态，作为改革的总指挥要从自身改起；次之是那些跟随老板多年的“皇亲国戚”管理层，这里更注重工作心态、职业操守、执行力、工作方法、甚至是口头表达和书面表达等方面的提升；再则是一线员工，简单明了的工作流程对他们很重要也很急迫。

思路决定出路，态度决定成败。

一手抓培训教育；

一手抓纪律约束；

向解放军再借一手，谈心做思想工作。

今时今日企业老板也要更新知识受教育不是什么危言耸听的事，在整改的大动工大投入面前，老板也一样需要人去挺他、鼓励他。让管理层知道，今天的学习和经历是他们的好时机，获得知识、技能和经验那是属于个人大脑里的财富，这财富是为将来在哪日子被迫远行时准备的，如此加强他们的信心重造朝气逢勃的班子，记住他们是你的管理班底，他们当中多人不想进步你就功败垂成。不要向一线员工发书本似的厚厚流程手册，一切从实际出发简化明了，简单就是最行之有效的，培训最好卖场讲解与实操，告诉所有人员：一、违反操作流程就是错误。二，如果操作流程是错的，请参考第一条。

我以为员工的培训不外就是使他上班时知道自己要做什么，如何去做并做成、有想法和问题时去找谁的之类的内容而已，他不会做事，他累你累大家累，他会做了，大家轻松。我以为理货员最基础的工作就是拉架作业工作。拉架作业不是一般的排面整理，而是要1把商品放入车子、2抹净货架、3抹净商品重新上货陈列、4当中查看商品有否近期或过期或外包装破损或变质等，有则另放后再处理、5上完货后再核对标价签、6核对商品是否有库存加货或记下要写商品订货单。这就是简单明了，我要求人人都抄写并在卖场进行现场培训并实践。之后再教员工写工作计划，周一做什么、周二完成什么之类的……一周排完，张贴在部门栏，我则规定管理层周一检查什么、周二抽查什么就行了，同时坚持做到奖勤罚懒，管理氛围就很快上轨道来了。

（二）市调并了解你所在区域的消费习惯和群体阶层。毛主席说“没有调查就没有发言权”，在零售业里，没有调查不仅是没有发言权的问题，连行动和操作的权力都应该剥夺。市场营销学的那套高调理论很土，在这里我们还有更土的方法，土步行走蹲点便衣密探似的。市调报告的价值在于你是否确认区域消费群的需求和希望，然后你下一步要努力的方向其提供他们期待的商品和服务。

（三）家乐福曾说零售业的三种宝贵的资源是：顾客（客源）、商品（存货）、空间（货架）。商场整改非一定要调整货架，那是件劳民伤财是活。然而年年岁岁花相似，岁岁年年人不同啊，所以你要进行商品和空间资源的整合，任何一家商场超市的空间都有只能拥有有限的商品，而这有限的商品里请你聚集精华的商品，我以为精华的商品对于自己门店来说不外就是能满足顾客需求，且是高周转、卖的快的商品。

古人说“道可道，非常道；名可名，非常名。”零售业永恒不变的原理是：变通。此店我在货架调整上不再拘泥于理论和形式，以“相关联便利选购、防止商品流失、消除死角、拓宽导购动线、活跃商品陈列、流畅整体环境”为指导方针，把生鲜果蔬提到入口，奶粉和洗头水是两种能体现陈列美和价值档次的品类、同时也是高发偷盗的类品，(因 社区超市 店小基本上是没有厂家促销员的，考量如此)进行了“S”型的食品和用品货架衔接调整，另米、油、盐、面、蛋有序地布局在死角区开展丰满的陈列，这样就活开了，天天人头攒动。

（四）这里是珠三角典型的活旺商圈，同一商圈从事零售的生意多如牛毛，大店到国内知名的上市大卖场，小店小到赤膊上阵的菜摊，无序的竞争搞得大家疲备不堪，DM海报满天飞，贩卖啦叭和音响响彻云霄。经过一长阵子的观察和调查，我才能界定本店的直接竞争对手，三家大卖场的经营定位根本远抛我们，虽是五百米外但与我门店这边都阻有繁忙的车道只能通人行道和天桥；隔条街的那家购物广场和一楼的农贸市场才是我们的直接竞争对手，我们同一座落在社区里，直接分流同一群客源。其余的都归入潜在竞争对手待之。农贸市场是脏、乱、差，特别是雨天；那家购物广场是生鲜区设在长长的二楼一端，虽有电梯，但社区占三分之一多的群体如老人、孕妇、带婴人员都有希望更便利地购物，再加上农贸市场附近人多杂乱多有盗单车现象。除了在商品上及其它方面做出的调整外，服务上多做出人性化的举措来，如免费送货上门，特别是老人、孕妇、带婴人员及有所要求的顾客，另设专人看守车辆，对老人、孕妇、带婴人员及行动不便人员上下电梯或陪同选购提供服务，并规定所有生鲜商品购买后90分钟内如有异议一律退换，不影响再次销售或品质问题的商品无条件退换。我经常去蹲点人家商场学习，学以致用一定要适用自己，我们不要谈去拼哪个对手，你要做的一切只与顾客的满意度有关，顾客不满意不选择你，那大家就闭店回家睡觉了。随时回顾零售原理，保持清醒的思想。

（五）民营零售业内到处是磨洋工和责任心缺失的店员和管理层已经见怪不怪了，这年头还有的人更没有道德底线的呢。这除了人的自身素质外，还应该自审内部的奖惩和福利激励机制了。人的素质不是先天形成的，是可以加以培养和训练提高的。而内部激励机制呢？那是老板的文化体现。我们都知道员工很少有人会向老板索要百万或十万的奖励回报，有时候他们只想要应有的加班费和假期而已，再者就是努力工作之后的表扬或一点物质奖励，这样使他感受到工作的尊严，这样才有干字当头拼劲十足，这时说“有大家才有小家”才容易被理解。

（六）“店纪如火碳，谁的手脚伸长了烫到，伤的就是谁！”公布店纪然后向全员说明如上的道理。管理如育花，一手提壶施肥培育好苗子，一手果断剪除杂草。现代的营业员基本都是90后的年轻人，这一代人很多人没有吃过苦流过汗，厌学退学过早恋爱也是他们，流汗和饿肚子的时候也是快乐地玩电脑键盘的也是他们，他们的特点是看不起理货员的工资低、又不想进工厂的活累，又没文化做好的工作，于是进了商场混日子。对员工经培训和惩处效尤后，再不胜任工作必须严格淘汰，包括管理人员在内，你的工作是做创造门店的利润，别让这样的事情太多来干扰你，当然铲除蚕食利润老鼠也是义不容辞。

（七）交叉授权，以销售为中心，高效工作。比如“缺货等于犯罪”。我告诉一线员工，我在巡店时有关缺货和滞销的商品随时可以汇报，而采购员第二天还不知道这事就属失职，包括相关的顾客需求、设备故障等等工作问题都可以反映，这样加强同一线人员的工作沟通又加快了工作效率，同时刺激管理层人员主动发现问题解决问题的能力和效率。不要只是你自己走路很快，要用你的踏实脚步带他们一起走得快，因为他们已经走得很慢很慢了，大家进步快企业才会进步的快。

（八）整改之后的超市旧貌换新颜，这必要进行相关一连串的促销活动了以迎接它的重生。再说零售业是一个不能寂寞的行业，它需要热闹的人气，有了人气才有财气来，你要时不时整（策划）出顾客参与的高兴扎堆的事儿来，否则你就不胜任店长的工作，而门店气氛搞起来是全员参与的工作。我门店的防损员都知道，若是晚上店头放映的投影不好看是要被问责的。

“送礼、赠券、打折” 这营销三板斧仿佛已失去昨日光环。门店小，大礼拿不出来，小礼拿不出手的，简单也是最实惠就是低价杀市。现在的低价杀市已不是降几个点的问题了，也不是平本促销了，也不是一两个单品负毛利了；2.7元进货价的某知名啤酒2元/支超低、全场水菜5折、全部品种的大米三个月平价特卖、某知名品牌洗头水全线系列进价特卖三个月——这种“炮火覆盖”轮流着；再有大白菜1毛8、冬瓜8分钱的限购——这种“纵深打击”也轮流着等等；还有卖场每天进行“爱的呼唤”——用啦叭贩卖特价商品，使整个卖场变得热闹腾腾。我自己也终于知道，原来一个企业求生的本能也是如此的强烈呵，经济危机下的商场竞争——不是你死就是我活。无论如何，此时我要的做法是反向其行，经济危机是要勒紧裤带过日子的，但更要大胆做合理的营销投入，大胆快速地谋求突围，否则坐于待毙。

可是当你以低价格与人竞争时，总会有人以更低的价格打败你。

所以我不忘记重心要回到“新鲜、低价、便利”的方针上来，强化门店的服务、品质、卫生、安全、快捷、功能设施等方面来。

低价促销是一双刃剑，伤了别人也伤自己，高兴的是旁观者。DM满天飞舞都认不清是哪家店的，顾客也会冲进很多，客单呢也会很多，客单额呢却是很少。可到这里我已经不害怕了，当我能服务越来越多的人的时候，只要我坚持下去，业绩就会上来了，就怕我连要服务的人都没有。此时提升客单额的工作就是商品品项的组合与调整了。

（九）零售业里我们不得不面对同一项难题：就是人员紧张，招工难，而中小超市历经万苦招到人，因福利和待遇等各方面的不完善，想留人也难。撇开福利和待遇方面的问题不谈，为了应付人手不足的问题，对于入职两个月以上的员工，除了指定他负责的工作区域外，基本上我已经不再定他的岗了，一上班用两三小完成他工作计划的内容后就得去协助其它相关部门的工作，当然定薪时有点复杂。比如保洁员也可以是理菜员、收货员会计量、电工要分割猪肉、财务要收银、存包台和烟酒柜也可以不固定人员了，轮流去顶岗的人是有交接本记事的，不论是谁出错谁负责，其实无损害企业重大利益时发发警告就行了，要允许一定程度的犯错误，予鼓励员工团队协助、快乐而充实地工作。人多数人已基本学会自我管理和自我负责了。09年年关时老板说，这是商场历年来用人最少的一年，也是人员流失最小的一年。这也是不得已而为之啊，反观起来也是一个好的实践过程。

一年多以后的今天，报纸都在谈我国经济在复出，珠三角的工厂又到处开工抢工的，前景一片看好。而隔街的那家购物广场已在去年中秋前黯然关门撤离，周围的三家大买场依然生意红火，社区街巷里的摊贩们也来了一批又走了一批还是那么的热闹，我所在的这家小百货商场现在是社区便利超市，光临的顾依然络邑不绝，那些老太太来买菜还是喜欢用广东话称呼为老板，我的老板在旁边听到了也总是乐呵呵地笑着。我有时候在想，那家关了门的购物广场的店长，曾经与我一样拿出浑身解数、上天入地、千方百计又一刻不敢怯怠的疲累的样子，心中不免伤感；也为我们同行当中有这一批德能兼备、忠信重诺、不辱职责的零售职业管理人而欣慰。

我了解一些在经济危机之下的部分商场超市靠死撑来度过寒冬，撑过来是好事，可是能撑一年再一年么？其实也可以主动地突围，如我这家店就是。