三、我是这样调结构：根据门店前几个月的各品类销售状况及市调竞争店得来的数据，对现有的品类实施有步骤的调整，根据以上表格可以看出，我店的销售来源主要来自烟酒饮料、粮油、休闲、清洁用品等品类的销售占据了85%以上的销售额，据此来调整商品品类的布局，扩大货架占比及布局结构，对于主要贡献的课别，从公司的数据库中调出我店未销售的SKU数，其次参考未销售SKU在我兄弟店的销售状况，如果适合我采用先将货进过来试销、再考核的模式，一比对我店现有的SKU未动销数达到了35%，也就是说100个SKU只有75个SKU在销售，其它商品处于休眠状态，为此我将所有未动销的SKU全部例出来，到货架上去找找看，不看不知道，一看吓一跳，居然有5%-8%之间的单品根本没货，也就是说是虚库存，而这些单品产生虚库存的原因就是配送中心在配送商品时张冠李戴，例如将统一绿茶500ML的货号配送成统一红茶500ML的商品，这样不但影响了门店的每个SKU的评估，而且对于单品管理也造成了无比大的后果，为此我全部例出来报请相关部门给予该盘点的盘点，该更正的更正，让每一个门店的SKU都能够有说话的机会，其次未动销的SKU给予调整排面位置，能过一到两周的时间来重新考核其到底能否试销，当然对一些结构性的商品就算真正的产生不动销我们也不能一退了之，例如：我们卖鞋油但你不能不卖鞋刷一样，一方面我们配合采购部相关主办业务对其进行市调，更换同质的商品，如：价格带、包装、颜色、档次等，一周下来，基本上将商场彻底翻了个底，总之，我们要承认我们的经营性质是便利店性质，在品类上甚至SKU数上不能与竞争店面积大我们一倍的情况去拼，这样对于大家都没好处，搞不好可能还吃力不讨好的结果，对此我将主要调整的方向放在烟酒饮料、粮油、清洁用品上，对于其它品类当然也不能含糊，能过调整商场节余30平方的位置，用来增加新的品类，如：散装大米及面类、南北干货、蜜饯、音像碟片，扩大销售额的收入来源。
三、我是这样搞服务：首先我们将不能将顾客视为上帝，因为我想顾客也是人，平常的人，有血有肉有思想，教导员工时时注意换位思考，将自己站在顾客的立场上想，这样不至于随着自己的性格来看待事物或说每一句话，其次，门口的防损人员是为每一位顾客及店内所有员工服务的，我们请的是人而不是“兵”，没必要像卫兵一样站在门口，做要眼观六路、耳听八方，要求他们平时多注意顾客的动向、收集顾客的意见、对于目前商场的人也罢还是商品也罢有什么不能满足，就算我商场没有销售，我们照样可以为我们的忠实顾客建立独立的品类或单品，第三，收银员是每一个有效顾客的必然通道，每日上班手里要备份一个小本子，有时间的时候将对商场有用的信息记下来下班后给主管汇报，当班主管也必须登记及给予足够的重视，而且得到处理，有时顾客在商场内的不些不如意可能不会对其投诉，但可能会告诉给收银员，除了为顾客提供优良的服务以外，还必须学会用心与顾客简短的交流，破解顾客的心思，有的时候一句温柔的“慢走啊！”能使顾客有家一般的感觉或温馨。
四、我是这样拨业绩：业绩的增长点来自很多个方面，如新增加的的品类可能会每天增长10%-13%之间，缺断货商品的及时追回也能挽回一些销售额，但这对于我还不能满足，对于大卖场业绩的增长点可能是大搞促销或抽奖及团购，但对于我来讲看来有些望尘莫及，于是我选择后者---小团购，例用以前在公司其它中型超市的经验及人脉，我重新新给自己定定位，因为团购是不需要商场付出多大成本而又能增加销售额的途径之一，第四周，我抽出时间来联系以前的有做过团购的一些单位、政府、企业、学校，做到一一访问、拜访，开始看起来确实没有一些效果，因为大单位的团购或者购物卡可以说与便利店无缘，于是我看准了针对送货形式的团购，周边的学校尤为突出，隔三差五地叫矿泉水、洗洁精等日常用品，一开始员工还有些不太情愿，因为送一趟货要花上20多分钟的时间，有时候也就一两箱水或者是一两包烟而已，但我还是不遗余力地为这些顾客完成了他们所期待的服务，有时候连顾客也有不好意思的感觉，可我们做到了，一来二去，一些周边的手机店、邮政所、银行、甚至离我们一千米之外的车站、咖啡站也加入了我们的送货行列，于是我坚持每个月给自己定个目标，除常规团购必须做一个10000元以上的单，这样我的业绩不但能完成，而且能跟我的兄弟店威风威风，用自私一点的话，就是有面子。
五、我是这样搞促销：门店促销，不要只会拍脑袋或者跟竞争对手拼价格，那样会死的很难看，不但丢了毛利，而且费用也会随之上升，因为负毛利促销及降大价促销是给那些专门来购买这些的顾客们准备的，也跟我的伙伴们探讨过门店促销如何操作的事宜，也通过市场调研了解了很多行业门店的促销活动，发现了门店在策划促销活动时，往往进入了一个误区，组织促销活动由拍脑袋决定，促销活动往往只限于临时的提升销售额，完全没有一个基本的核心来指引，很多商场企划部门，在策划促销活动时，只是单纯的为了促销而促销，或者看到哪个产品销量下降了就赶紧组织特价销售，完全不去想如何平衡整个产品线的销售。商场在组织促销活动时，一定要搞清楚促销的目的，不要为了完成公司的促销任务而促销，我要的促销主要是要拉动高毛利或者看准竞争对手的弱势而进行的促销，例如：我们店的电视机销售情况不是很好，那我就申请DVD或者音箱等配件商品做一场促销，然后让员工在介绍DVD的时候主要推销电视机及其周边产品，竞争店的调和油特价总是那几个单品，那我就搞个六升的惊爆价并且在外场拉气势。当然这种促销只能是点断式的，配合公司的主题促销活动才是硬道理，也不是场促销活动都能成功， 经过两个多月友奋斗，门店的业绩较以前有了大幅的提升，销售成长率18.75%，毛利成长率4.75%，可控费用率下降：1.2%，可以说在某个品类上，能够将竞争对手永远透不过气来，例如：我得到消息，竞争对手要搞整个婴儿奶粉类的促销，那我就先下手为强，将整个类别一口气全场九折，真真到了对手促销的那一天，我想顾客家中的奶粉就能吃上一个月了，所以力度再大又何来顾客呢，就连总部财务的出纳有时候都怀疑我们的门店业绩数据是不是具有真实性，因为可能某一天，我门店的业绩超市公司中型超市的业绩，当然，要使门店的业绩增长，还有很多工作的细节要做，例如：对于竞争对手的信息、对于整个市场的信息、对于顾客的信息，都需要我们在一线的 店长 去了解、去侦察，早一步知道各类信息有利于我们在工作中发挥的自如些，在此不一一描述，总之学习对于本人而言好似如履薄冰还请同行业高手给予指导为谢！
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本文来源： 第一次做“店长”时的竞争经验(下）
