1、低成本经营的误区：为何追求低成本运营却变成了地地道道的高成本运营？
几乎我碰到从事零售业的每一个人，都会告诉我，他们是在低成本运作本企业，只是当我们就近去观察这些企业时，我还是会发现一个很有趣的现象：在大多的外资企业中，他们所宣称的低成本似乎并不存在，比如他们的人工成本、门店的设备成本和装修成本都要比内资企业高，不过若是从一个经营周期（比如5年或者10年）来看的话，我们又发现这些企业的成本似乎并不高，单位销售额的人工成本、租金成本、设备成本似乎都比别人的低，比如大润发就是其中的典型。
而在很多内资企业，无论你去问起人工工资、商场的租金、设备的价格似乎都是成本很低的，在市场上已经很难找到再便宜的了，但是这些企业的门店若是从5年或10年的经营周期的比较中，由于门店的开关现象非常普遍，单位销售额的人工成本、设备成本、租金成本常常是比较高，单位空间所创造的利润常常并不理想、单位人工创造的利润也在业内居于较低的水平，实际上，这些企业就真正地变成了高成本运作的企业了。
为什么明明是追求低成本运作的，最后却演变成了高成本运作的企业呢？
关键是这些企业的眼中只有有形成本，没有无形成本，也就是我们在管理学、经济学中常常分析到的机会成本；这些企业常常只关注眼前的成本，对于全过程的成本却忽略了，比如只看到眼前的员工工资，却忽略了要达到一定绩效所付出的培训的代价和低素质员工的低效率所造成的损失的代价，只看到眼下的租金便宜，却忽视了以后为了提升人流量在营销方面的巨额投入，只看到眼下设备便宜，却忽略了这些设备可能达不到应有的效果，而为了达到必须的效果所增加的维修费、改造费、或是其他方面需要弥补的费用则是非常的高，凡此种种，就推高了运营总费用，最后导致实际上的高成本运作。
在我小的时候，也就是七八十年代，那时候农村还时兴养大肥猪，我们家每年总能宰杀一头约300斤左右的大肥猪，而邻居家大约都只有200多斤，父母养猪的成本并不见得比邻居高多少，但是在买猪仔、成长期、育肥期等几个关键阶段舍得投入，才使得我们家能够比别人以更低的相对成本获得更大的收获。这是我最早期接受的低成本经营的教育。
2、低成本运作的三种范式
Ø 绝对低成本 + 低效益 = 相对高成本
Ø 绝对高成本 + 高效益 = 相对中成本
Ø 绝对中成本 + 高效益 = 相对低成本
根据我们在日常生活中所见到的诸多投入产出曲线，我们大约都可以看到一个呈半钟形的投入产出曲线，投入产出效率最高的区间既不是在前期的低投入阶段，也不是在后期的高投入阶段，中间的阶段才是企业的投入产出最高的区间。
我们去想想，我们的人生其实走的也就是这种类型的曲线，如果我们站在一个使用自身人力资源的高度来分析自己的话，我们将会发现前期——也就是青年时期，尽管我支付给他的工资不高，属于绝对低成本了，但是他的产出水平也低，相对成本可能挺高的，中期——即壮年和中年时期，尽管我支付的工资已经比较高了，但是由于产出高，所以单位成本还是最低的，而到了人生的后期——中老年时期，虽然支付的是高工资，但是产出水平并没有高工资那么显著和相互匹配，此时的相对成本或单位产出成本可能居于平均中等的水平。
3、实现低成本运作的基本思路
要实现真正的低成本运作，实际上就是寻求相对成本偏低的作业区间，按照我们上述的分析，就是那些能够取得高效率，但是其绝对成本却处于中等状态的区间，这样计算起它的单位销售额的平均成本或者单位利润的平均成本来，仍然只是处于较低或是最低的相对成本区间。
低成本作业区间不是一成不变的，因为影响事物发展的各种因素随时随地都在发生变化，比如我们就来看单位租金销售额或是单位租金客流量这个指标，租金是在不断地变化的，商圈周围居住的人口数、到达本店的交通设施等便利性等都是随时随地都在变化的，因此我们追求相对成本的最低区间应该是一个持续优化、永久地逼近的过程。
4、以精确营销和精细化管理来确保低成本运作
如何实现相对成本较低的低成本运作呢？我们的结论是以精确营销和精细化管理来确保低成本运作。
精确营销是相对于目前的大众化营销和粗放式营销而言的，就如同人类的战争在走过冷兵器作战走向热兵器作战时代，在热兵器的时代先是追求炮弹的威力越来越大，然后演进到对目标的精确打击的精确制导时代，精确营销就相当于在商战中进化到了“精确制导的时代”。所谓精确营销就是以数据挖掘和数据库的深度应用为基础的，通过客户深度细分、精确定位客户的需求、并予以快速及时响应的一种针对性强的高效营销方式。
客户导向的精确营销体系能够帮助企业实现如下转型：从主要关注规模转向关注效益；由销售至上、销售带来效益转向顾客至上、有价值客户带来效益 ；由供应商主导、零供合作、供应链驱动转向零售商主导、零供合作、顾客需求驱动。
由于现代商战竞争越来越激烈，而商战的主要目的在于争取顾客，争取市场占有率，随着顾客消费的升级，顾客消费的个性化和分散化的特征也越来越明显，此时再延续那些集中的、高密度炮火的营销方式显然已经难以有较好的营销效果，并取得较佳的营销效益了，此时若是能够实现分散化的集中，实现小区域的“定点清除”，达到营销资源的最优化配置，无疑能够取得非常好的营销效果和经济效益。
在管理方面，与精确营销相协同的是精细化管理，精细化管理同样也是相对于粗放式管理而言的，精细化管理是全过程的管理，是系统化的管理，也是流程持续优化、效果不断逼近最优的一种管理方式。
一直以来，国内零售企业对于精细化的理解都仅仅是把细节做得更深入一点，以为只要凡事做得细，那就是精细化管理，这其实是对精细化管理的误解，虽然把事情做得细一点是可以体现质量的，但是任何细节都是存在机会成本的，一个企业只有选择有效的细节，将其充分做到位，这才是合适的精细化管理。
目前在国内市场的内外资零售企业中，精细化管理做得最到位的就数日式GMS的华堂和JUSCO、还有大卖场中的大润发了，特别是大润发的精细化管理颇有点传奇色彩，一批对零售业不熟悉的门外汉高管，凭借其好学的精神，以及善于把工业企业的精细化管理的思维模式嫁接到零售企业的创造性思维，硬是在短短的12年时间内，超越了所有的内外资大卖场公司，成为大卖场中精细化管理的典范。
在工业化思维中，管理是非常严谨的，比如汽车上的螺丝差一丝一毫都不行，这与零售业的一贯做法——“差不多”“还可以”可以说是对比非常明显的。以前我们在学习全面质量管理技术时，就对工业企业中的精细化管理印象非常深刻。工业思维中的最突出的特点就是强调源头，强调一开始就做对的事情和把事情做到位，强调系统性、整体性，强调可量化的细节，这些都是可以在现代商业企业管理中得以很好地借鉴应用的。
零售业精细化管理中，最关键的有三个方面：网点选择与门店布局的精细化、 商品管理的精细化、 人力资源管理的精细化等，因为零售业可以用一句最本质的话来概括：员工在店内（或网店上）将商品卖给消费者。只有对这三个方面予以最深入的关注，才有可能将零售业的精细化管理推进到一个比较高的水准。
就网点的选择与门店布局的精细化而言，网点的评估和调研就非常重要，网点的商圈覆盖、消费者的状况、交通状况、周边商业业态的配套情况、直接和间接竞争对手的状况、公共设施的状况等都必须做出评估，包括目前的现状以及按照规划和目前建设速度所进行的推测，很多零售企业在扩张时交了很高的学费，其最关键的因素就是在网点调查和评估方面太马虎，完全是长官意志，领导简单地拍脑袋，然后由于门店一出生就成为“重病儿”或是“残疾儿”，于是公司在开业后的后续阶段投入大量的人力物力来抢救，还是始终无法扭转因巨亏而关店的命运，这正是网点选择不够精细所致。至于门店的布局研究，也是非常讲究的，能否吸引顾客绕卖场一周，如何消除门店中的死角，如何在布局中很好地体现关联效应，这些都是非常重要的。
就商品管理的精细化而言，很多零售企业也是做得非常欠缺的，商品引进前没有商品定位以及品类发展规划，导致不大的门店中商品品项臃肿与大量品项遗漏并存，严重浪费了门店宝贵的货架资源，采购人员仅仅凭借供应商是否愿意出通道费来确定是否引进，商品引进入场以后也很少有针对性的跟踪与评估，商品陈列设计也很少，商品促销方案的设计以及促销效果的评估都极为毛糙，滞销品的淘汰也非常迟缓，导致门店的“利润杀手”——滞销品遍地都是，如此等等，都是商品管理方面的精细化所需要解决的关键问题。
就人力资源管理的精细化而言，人力资源管理中，一味地招聘低素质的员工（原因是他们索求的工资待遇低），但是花费在这些低素质员工身上的培训费用和机会成本却高得惊人，“优秀的员工都是免费的，而平庸的员工都是代价昂贵的”，这是在人力资源管理中的一个很重要的理念，因为如果一个优秀的 店长 一年可以给一家门店带来100万的利润的话，同样的门店换做一个平庸的 店长 有可能一年只是盈利20万元，这80万元的利润差额，减去优秀 店长 与平庸 店长 之间的薪酬差异（可能只是10万元不到的差异），那么剩下的70多万元其实就是我们付给平庸 店长 的“隐形薪水”——也就是机会成本，这种代价是非常昂贵的，同样的情形也可能发生在店助、处长、课长们的身上，所以，企业如何去招聘挑选优秀的员工，付给他们在市场中有竞争力的薪水，然后通过有效的培训缩短他们的成长期，使其迅速成为成熟的高产型的经营管理人才，这是人力资源管理中非常重要的理念。
（未完，待续）
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本文来源： 零售业发展需要特种兵店长之二
