在2012年《福布斯》 网络版发表了前PayPal副总裁、“PayPal帮”非著名理论家埃里克·杰克逊一篇耸人听闻的文章，预言谷歌和facebook将在5到8年内消亡；类似于这种惊人预言，在IT界并不少见，所以人们也习以为常。但杰克逊的评论并非只有惊悚，他有一定的理论支撑，很多大企业可能存在组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性不如预期，也有可能会出现失去创业的冲动与激情等所谓“大企业病”。而这种也印证了生态环境下各种商业模式的兴衰演变。
海尔30年，从一个濒临倒闭的生产型企业，到现在成为全球白电第一大品牌，这一路走来，按照海尔创始人张瑞敏先生的话说，“这样一个颠覆性变化，可以说是最好的时代，如果你能跟上变化；也可以说是最坏的时代，如果你跟不上变化。是否可以跟上变化，不在于对新技术新方法懂多少，只在于是不是敢于突破自己。对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战”。
零库存：需求倒逼供应链
正常的销售路径，基本上是品牌商生产产品，产品进入市场，消费者购买产品。在传统的销售路径来看，如果产品一旦不被消费者所认可，那么产品即会滞销，企业就会有库存，而企业相应的现金流就会减少。1999年，海尔就提出企业零库存的想法，并同时实时推进。1、有市场需求再采购物资进行生产，从而消灭库存，即有订单再生产；2、整合全球供应链资源网，做生产上的快速反应；3、无库存生产（JIT）速度实现同步流程，也就是JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流，实现同步进行。
在2012年，海尔电商，就在C2B上也做出了相应的尝试。同年9月下旬，海尔销售三款定制彩电，4个小时内5000台统帅彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过一百万的用户进行了网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品，这也使得海尔的供应链需要快速反应，不仅满足用户对产品上的需求，在生产周期与物流配送上也做到同步。这也是海尔第一次通过互联网，实行C2B模式。
在2013年双11之前，海尔策划了一场名为“3721”的定制活动。“37”是指从消费者进入预订环节到最终完成货品交付，整个流程要控制在37天，而定制产品的生产周期要控制在21天。最终，海尔的这次预售卖出了1.19亿元。但是通过这次活动，记者发现原先的37天的个性化定制供货周期，对用户来说时间太长。现在海尔通过日日单交付模式，将用户的个性化订单工厂生产周期缩短了两倍，提升了用户购买体验。
目前海尔电商平台海尔商城已经上线个性定制频道，不断推出更加个性化的定制活动和定制家电，目前已经在冰箱、空调、洗衣机、电视、电脑、厨电等多品类的个性化定制。后期还会推出更加个性化的定制活动和产品，C2B模式可以清晰了解用户需求，生产用户所需要的产品以及个性化的服务，而这样的商业模式，若没有强大的数据整合分析以及供应链体系的快速反应，在购买体验上也会大大折扣。目前，海尔针对用户需求倒逼企业供应链还在自我革命，一切以“人”为主要核心，来做产品。
具有互联网思维的管理模式：“人单合一”
2005那年，海尔创始人张瑞敏先生提出的“人单合一”的管理模式，“人”即员工，“单”即订单，也就是用户，把每个员工和他的用户连在一起，所谓双赢，则是为用户创造价值的同时体现你自身的价值。转眼间，“人单合一”的管理模式也提出已有9个年头，海尔目前在这样的管理体系中还在寻求自我突破。而这个关键的点则在于如何找用户。
然而，“人单合一”新型管理模式就会出现决策权、用人权以及薪酬权等诸多问题的存在。按照以往大公司的组织架构，基本上是以层级汇报，老板签字，下面干事等局面，而这种状况就会造成N多项目的闲置，以及工作流程上职责的推脱，并不利于员工的主观能动性与创新力。
“去组织化，去中心化”也是由“人单合一”的管理模式中衍变而来。无领导，员工自由组合，由自己制定小组目标，大家一起完成目标。这中间所有的产品决策权、用人权以及薪酬权都以下放到员工个人。也就是说由原先的金字塔管理模式向倒三角模式的转变。在海尔，领导是没有权利，他们最大的职能则是协调各方资源，然后将资源下放到各条业务线小组中去，让资源创造价值最大化。
就拿2014年双11来说，海尔电商则分成，淘系业务组、京东业务组以及自有平台业务组，三大业务组都会有双11的相关活动策划。而此时海尔商城CEO杨励耕则是用以往的数据来判定双11的主营业务在哪，则将大部分资源给到了淘系业务组。譬如2300万的营销资源，中高端产品的优先投放渠道，技术支持等营销资源还是人力资源，都会往创造价值最多的业务组有所偏颇。而各条业务组的人员，大家都希望通过此次活动，将自己业务线的战绩往上提升，有利于来年在资源的倾向性上取得有利条件。这样你追我赶的局面，也会激发各个团队的创新意识以及主观能动性。
在海尔内部，大家都在说，“企业即人，人即企业”，每个员工都可以在企业内创造一个全新的业务。而这和传统的管理模式就有着天然的区别，传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，管理者将这些手段、工具拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。但是现在海尔把它变成开放的系统，每个人都可以出来组织新的业务，这样，原来的组织就被颠覆掉了。
人人都是创客：从自营体到小微公司
近期，在海尔员工论坛中有一篇关于张瑞敏致创客的一封信，成了热议话题。信中，张瑞敏指出：“当互联网带来指数科技的繁荣，我们又一次站在了时代的风口，就在大工业发展正在把每一个个体变成机器部件的最危急关头，时代列车转入一个新的轨道，“零距离”、“去中心化”、“分布式”的互联网思维把我们带进一个充满生机与挑战的人人时代，一个人人创客的时代。”互联网时代，唯有创业才是大企业的唯一出路。这世界只有“创业态”，没有“守业态”当你不再创业而妄想守业的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路！
如今，在海尔的云创平台上，已经孕育和孵化出一百多个创客小微，而这些创客不仅仅只是海尔内部在职的员工，亦有离职员工，还有一些来自社会其他人士，他们在海尔的云创平台上实现自己的创业梦想，海尔也在借助创客小微公司，来挖掘大企业所没有的创新力。
由三个20多岁的年轻人组建的创客小微团队挖掘游戏本的市场，游戏本很多是发烧友，三个年轻人则在网上搜寻到3万多条用户意见，然后将这3万多条意见进行归纳成13类的问题，由用户需求出发，他们创造了一个全新的游戏本叫“雷神”。2014年1月15日，“雷神”游戏本在京东上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。首先这个案例集中展现了三个年轻人在挖掘市场需求的敏锐度；其次，如果脱离云创平台，三个年轻人就会遇到各种资源没法落地的局面，例如设计资源、产品研发资源以及制造资源，相反在海尔的云创平台上，这些资源对于三个创业青年来说就不存在根本性问题；最后，他们被市场所认可，被投资人所认可。
在创客小微项目中，记者不难发现，所有的创业项目，基本上是围绕这用户需求为核心来做的。不仅仅市场需求，而且有些还是服务需求。然而，目前“车小微”项目也在如火如荼的进行中，还记得双11，由日日顺送出的冰箱，15分钟到达用户。这都是车小微在物流配送中为用户提供的良好的购物体验。9万辆车，下沉乡镇，18万名的工作人员，当然这些人都不是海尔员工，这些都是海尔与外部合作的结果，因为利益共同体之后，所有的创客小微项目，都在激发自身的能量，为海尔创造价值。
海尔要做创业生态平台
从海尔这10多年的自我突破中，不难发现，海尔一直在化整为零，化简为繁，复杂的管理体系面对这复杂的市场环境。海尔在用管理的变化应对来自于市场带来的变化。从海尔创始人张瑞敏先生提出：“这是一个人人都是创客的时代”，已经表明了海尔不再是一个简单的白电制造企业，它在做的是为各路有想法的创业者搭建一个创业生态圈。只要创业者的想法是来自于用户需求，海尔将会提供各种资源，让该小微项目进入市场。壮大之后的项目也会自立门户，独立成为公司。
很多人都在讨论，摩托罗拉是被诺基亚淘汰的，诺基亚是被苹果淘汰的，还不如说摩托罗拉没有追随数码时代的步伐，被数码时代所淘汰，而诺基亚则是没有追随互联网时代的脚步，则被互联网时代所淘汰。在浙江的民营企业中，经常会听到，船小好调头。也就是说业务没有做到一定量级，即使被时代淘汰了，企业还可以利用剩余的资金去转行做其他眼下热门的行业。大公司往往会不愿意放弃主营业务，耗费全部精力去开拓新的业务，而创业平台的建设，不仅能为公司创造新的业绩增长点，还为公司注入新的创新血液。而他们的支撑点则永远不变，就是用户需求。
众观海尔30年，它从一个濒临倒闭的制造工厂，发展到现在全球白电第一品牌，而且逐年市场份额都在提升。这样赫然的战绩，则是海尔在这30年中永远在创业，无时无刻在自我颠覆。张瑞敏曾说过，“没有成功的企业，只有时代的企业。为什么这么说？就是所有的企业都是要跟上时代的步伐才能够生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我”。
也许只有自我革新，才能基业长青。
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本文来源： 海尔：这是自我颠覆的时代
