大润发 “谋权篡位”的背后到底有着怎样不为人知的真相？又是什么原因使之如此“初生牛犊不怕虎”，成军二十年不到就干掉了发展超越半世纪的沃尔玛？究其原因，成本控制在后面起了不少推波助澜的作用。
大润发 作为一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，在超市行业里来说还相当“年轻”。1998年， 大润发 在上海闸北开出第一家门店时，家乐福早已在北京、上海、重庆等八个城市开14家店。作为后来者， 大润发 很快突出它自己的优势，后来居上。2010年， 大润发 营收404亿元，取代家乐福成为国内超市零售的销售冠军。2011年7月， 大润发 与欧尚成立合资公司“高鑫零售”并在香港上市，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
一站式购物满足多层次需求
大卖场是 大润发 的主要业态形式，其特点可以用五个字概括，一站式购物。一站式购物几乎是和大卖场这个行业同时出现的，“其最大的特色就是同一个屋檐下尽可能满足顾客多地需求”，日前，在高顿财务培训举行的一次管理会计实践沙龙上，高鑫零售集团财务总监吴泾清这样提到。
顾客需要的大卖场是能满足其方方面面的需求的， 大润发 在这一点上始终把其放在重要的位置，甚至已经上升到了战略的方面。通过一站式购物平台，对于增加顾客的粘度、提升体验效果起到了不可忽视的作用。
三面出击，成本为王
“ 大润发 是一家以战略上定位于低成本的企业，这也是大卖场成功的关键”，吴泾清提到。对于零售业来说，成本控制的重要性敢说第二，没有其他的敢说第一。
大润发 在成本控制上很有一套，分析其组织框架和模型，不难发现它主要从三个方面来进行成本控制，价值链的每个环节都是基于合理建立成本结构为基础的。
首先，行政费用极力降到最低。“从本部费用开始，我们坚持低行政成本运营、持续降低总部费用。在目前来说资金和物业是比较高的，我们在宣纸上慎重，加强谈判力度”， 大润发 中国区行政部王总这样提到。
其次，大力节省物业成本。 大润发 通过减少门店设计降低建筑成本和维护成本来实现这一点，而且比较稳定地保持一个自有物业和租赁物业。从长期平衡的角度出发，自有物业比重远高于租赁物业。从物流方面考虑，灵活选择供应链，有通过门店直接售货形式，有通过中心大仓配送，也有选择第三方物流提供服务的这样一种多种多样的组合。
最后，人事上以追求效率为准则。通过重视雇佣培训、以价值创造为导向的绩效评估， 大润发 做到了高效的人事成本管控。标准化精细管理、优化门店流程及组织架构，严格管控其他管运费用。
对自己“抠”，不对顾客“抠”
“从战略上来说， 大润发 不断地降低自己的成本为顾客提供更多、更好地低价成本，这是整个价值链的目的”，吴总这样认为。
虽然 大润发 在节省自己的成本上做到了极限，但是对于顾客的体验度却是视若生命的。来到 大润发 商场以后，第一个感觉便是“宽敞”。传统的商场包括沃尔玛为了节约成本，提升销售额，会压缩走道、公共空间，用以放置更多的商品。但是， 大润发 商场内所有的走道，包含货架之间的走道均比较宽敞，逛商场的人不会因为走道狭窄而拥挤，逛起来比较舒服。
其次， 大润发 装修风格多样化。 大润发 超市的装修并非一成不变，超市内根据所卖的商品的不同修成不同的风格，整体呈现居家风格，让购物者有一种“家”的温暖感。儿童产品区则以儿童喜欢的漫画、玩具等海报来装修，以便吸引儿童。化妆品体验区则以温馨的装修风格为主，让购物者在温馨的环境中购物。
纵观 大润发 的成功，成本起了决定性的作用，即使如此，并没有以牺牲用户的体验度为代价。其在战略上的定位以及成本控制上的造诣，与管理会计的价值链理论不谋而合，在未来的发展中， 大润发 应该能走得更远。
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本文来源： 大润发赶超成第一 如何做到的？
