从原来的线上交易扩展到线下，开始形成新的交易闭环，O2O模式成为电商的后时代。更多适合在线下消费和体验的商品和服务的加入增加了电商的市场容量，O2O模式的新玩法使传统电商得到了升级更新。
麦肯锡《2015年中国数字消费者调查报告》认为中国的O2O市场比想象更大—中国的消费者正在快速拥抱O2O服务。根据他们的调查，调查显示，71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。
传统的电子商务巨头（如淘宝、京东）的商业模式本质是B2C，通过互联网实现对零售商业的改造，和商家(B)和消费者(C)的连接,历经15年的蓬勃发展，已经实现了万亿级的市场规模，在商品层面已经隐约触及到成长的天花板，正不约而同的由产品向服务、由线上向线下、由实体向金融转型，希望能在移动互联网时代找到新的业务爆发点，延续快速而持久的成长和扩张。
O2O被认为是将改变中国电子商务格局的全新趋势，消费者对O2O的热情比之前预期的有过之而无不及。王兴（美团CEO）认为，服务业本身没有库存，虽然烦琐但链条环节相对短。因此互联网对服务业的改造速度、翻天覆地的程度，会远超过电子商务对商品零售的改造。
作为本地生活服务的社区O2O，商业模式的本质是B2F(Business to Family)，借助于移动互联网超级红利对家庭生活方式的渗透、变化，在信息获取、商品交易、服务实现、社交互动等方面呈现出全新的特征和活力，已然成为巨头布局和争夺的新台风口。2014年下半年开始大爆发的“社区O2O”，未来可能超过淘宝的万亿级市场，社区O2O的服务模式，在中国正红得发紫。既符合硅谷式称谓“O2O”特征，也符合李克强总理政府工作报告中的“互联网+”战略。
但实际上，社区O2O这个行业并不像看起来那么简单，它不是一个独立而在的垂直市场，其涉及到居民生活半径的衣食住行吃喝玩乐的所有问题，与各行各业都有密切的相关性，整个行业涉及面十分广泛，涵盖的项目方向非常之多，大致可划分为18个主要方向：信息、电商、物流、支付、金融、广告、科技、上门、软件、门店、上市、社交、家装、房产、汽车、废品、会所、养老，这18个垂直方向整合起来，社区O2O市场看起来非常大，但没有每一个方向是容易做的。拜移动互联网所赐，各种O2O相继诞生，上述这些一年前还不敢想象的画面，已经真实地上演。
这里，有三大特点：
第一，移动终端的渗透普及令用户使用门槛降至极低：从预订到付款都在手机上完成，不太会用电脑的老人小孩也能熟练地用智能手机APP，这是移动互联时代的重要红利。
第二，基于LBS服务的闭环大大提升了用户体验，绝大部分用户需求都可以在小区周边的几公里半径之内快速响应，服务完毕即闭环，这是本地生活服务的核心特点。
第三，如果说电子商务绕不开淘宝交易平台，信息获取绕不开百度搜索引擎，这些服务的实现都难以离开线下的社区物业，对应于已有的线上入口，未来可能存在线下的服务入口：基于物业服务延展的社区O2O平台。
服务闭环、快速交付、转化率高、线上线下融合，这些在PC电商时代互联网业者梦寐以求的特点，在移动互联网时代突然涌现了新的场景：社区O2O生活服务。
BAT等互联网巨头们的O2O，无一例外的呈现出“由线上而线下，由轻而重”的互联网式O2O烙印；而社区O2O则毫无疑问需要面对“由线下而线下，由重到轻”的独特挑战。
这种新的社区O2O，难以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成为移动互联网时代具有浓重中国特色的颠覆性商业业态—互联网+社区生活服务，不是B2C而是B2F，不是online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物业成为服务入口，社区成为商业生态，正逐步诞生一些新未来可能培养出巨头级企业的商业模式和市场机会。
2014年6月，服务了200万以上家庭的社区服务运营企业“彩生活”成功在香港上市，这是中国最大并且即将成为全球最大的物业服务公司，正在探索从传统“物业管理”向移动互联网时代“家庭服务”转型。从目前的资本市场表现看，无论是投资界还是互联网行业都给予了高度的认可和较重的期待。
而更多中国资本疯狂地一样投向了社区O2O，数据显示，过去一年整个O2O行业的融资额超过了300亿人民币！
从场景和模式的角度，目前的社区O2O有以下主要流派：Content（内容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及综合以上所有的“3C”。
从Commerce（交易）模式切入并延展，这也是目前社区O2O模式可能距离成功最近的模式即“社区电商”，
另外一种致力于打造社区商业生态的3C流派，则同时涵盖了内容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，试图打造成一个生态系统级的连接器，基于离用户最近、最易获取信任的天然优势，连接众多面向家庭服务的商家、App与用户，这样的流派代表是以京东到家为首的大量线下服务平台。
而在众多社区电商类的社区O2O企业中，有三家是我们最值得认真研究和学习的经典案例，即盘活社区小店的“爱鲜蜂”，超市搬运工“社区001”，以及商超的新入口“京东到家”。这三家通过不同的商业模式来解决社区用户的“懒人需求”：将零售店的商品在短时间内送货上门。
爱鲜蜂：盘活社区小店
爱鲜蜂创始人是一个典型的海归，2004年毕业于德克萨斯A&M大学获MBA学位，供应链专业， 2006-2014年受聘于美国IBM公司任职高级咨询总监，是ERP系统咨询的专家, 专注于流程和内部成本管理，2009年外派回国，领导实施蓝色和谐IBM SAP项目。2009年，他被派回国内，3年后离开IBM。
回国后在北京结识了一位朋友，那位朋友经营着国内一个卤味品牌“哈哈镜”，对方邀他做电子商务经理，不久又安排他去拓展长沙和武汉市场。在那里，张赢自己开了两家旗舰店，同时管理着几十家连锁卤味小店。当时哈哈镜在线下所采取的主要铺货方式，即是和社区小店合作分销，提供卤味产品的代卖。
2014年3月1日，张赢拿到1000万元人民币的天使轮投资，4月10日钱到账，4月15日租下办公室，5月15日产品上线。
2014年7月，爱鲜蜂对外公布的几个主要数据：在北京发展了1000多个销售点（小卖部，便利店），日订单1000多单，微信和微博各占一半，客单价80-90元，二次购买率13%，已经扩张到上海市场。
2014年10月，爱鲜蜂获得由红杉资本领投的2000万美元A轮融资。
2014年11月，上线6个月，爱鲜蜂用户超过40万，主要集中在移动端。平均每天几千个订单，做活动时可达到日单上万。
2015年3月底，爱鲜蜂从高瓴资本以及红杉资本那里获得了2000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。对外宣布已与北上广深1万多家社区小店建立合作关系，全国每日订单量已经超过3万单。
2015年6月，爱鲜蜂APP做出改版升级，除了UI界面的改头换面，并推出了“新鲜预定次日达”服务，开拓了生鲜业务。
2015年9月，爱鲜蜂获得C轮7000万美金融资。投资方包括高瓴资本、钟鼎创投、天图资本、红杉资本等知名投资机构。华兴资本担任本次融资独家财务顾问。其已与过万家小店展开合作，完成了合作小店软硬技术升级。覆盖北京、上海、广州、深圳、佛山、苏州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用户规模达到500万，日订单量稳定在10万单以上，月流水超过1亿元人民币。
爱鲜蜂是一个典型的利用闲置资源组建最后一公里配送能力的案例。爱鲜蜂的“鲜蜂侠”（送货员）基本是各住宅区及办公区周边的小卖部店主。这个人群的特点是闲暇时间多，同时距离用户近。后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再由店主完成最后环节的配送。按照目前的实际体验，理想状态下配送速度能达到30分钟以内。
爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在各行政区自建仓储，向行政区内小卖部供货。用户下单后，距离最近的店主负责送货，同时完成支付。爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游的供应商，下游有送货时间的小卖部店主，以及有需求的用户。
爱鲜蜂的核心竞争力是有一支线下经验非常丰富、执行力超强的团队。爱鲜蜂线下团队脱胎于张赢在运营鸭脖电商时期的销售渠道团队。在把该品牌鸭脖迅速推向全国市场的过程中，这支团队积累了丰富的线下拓展运营经验，也为爱鲜蜂开辟了巨大的线下门店资源，并由此解决了最后一公里的配送难点，大大降低了城市供应链成本。从物流到地推，铸就了爱鲜蜂的一支“线下铁军”，让爱鲜蜂在O2O市场上具备了一项独一无二的核心竞争力。
最开始，爱鲜蜂从鸭脖为试点，从冷配链门槛高的生鲜类食品入手，通过与上游供应商合作，提供一些独特的食品，像中粮我买网的盱眙小龙虾，华夏畜牧公司的万得秒牛奶，等等。每种品类，爱鲜蜂只选择与一个供应商合作。这些特色食品，为爱鲜蜂引来很多流量。盱眙小龙虾已经成为爱鲜蜂一个爆款，之前中粮我买网在地铁里砸了700万人民币的小龙虾广告，收效寥寥。
爱鲜蜂每座城市不同区域建有转运站，工作人员每天从冷库把生鲜商品配送到各家小店，以保证产品新鲜。有时小店把商品需求发过来，爱鲜蜂反馈上去之后也可以从厂家直接供货到店。消费者下单后，小店里的人就承担了配送环节的工作。
发展一段时间后，爱鲜蜂是商品主要分为食品和生活急需两类，新推出的“新鲜预定次日达”规模还较小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龙虾、卤味、饮料、速食等，大部分都是比较讲求新鲜度的；而生活急需则包括电池、蚊香、卫生巾、避孕套等。并且，对于一个品类的商品，爱鲜蜂只和一个供应商合作。
拿货之后，爱鲜蜂则会将这些商品配置到它的配送网点中去。这里的配送网点并非专门的配送中心，而是分布在各个小区中的“夫妻小店”，这也充分体现了爱鲜蜂“盘活社区闲置资源”的思路。除了水果、小龙虾、冰淇淋、酸奶等生鲜类食品属于爱鲜蜂与上游供应商合作再向小店供货外，酒水、饮料、生活急需品等商品主要来自小店自身。每笔订单须达到50元才起送（2015年10月北京地区已经调整为无门槛起送），配送费5元。
这样，小店店主不仅能挣到配送费，而且小店商品也有了新的销售渠道。爱鲜蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名细会分门别类的显示在爱鲜蜂APP/微信上。为了保证一小时内完成配送，爱鲜蜂借鉴滴滴打车的形式，用户下单后，附近小店会抢单，如果忙不过来可在五分钟内拒单，系统会自动调给下一家店。
为了掌握更多的话语权，提供商品利润，爱鲜蜂推出了自采品牌“蜂觅”，从供应链源头把控，采取海外直采、天然直采、产地直采策略，去除传统生鲜售卖的中间环节，将““蜂觅”品牌的直采水果在爱鲜蜂平台上做重点推荐和销售。
如今，随着“蜂觅”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品质精选水果的热卖，用户对“蜂觅”品牌快速认知并广泛接受，逐渐养成跟着“蜂觅”吃水果的习惯。
相比品牌便利店，爱鲜蜂更愿意与夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牵涉到管理问题，从上至下的谈判是一个漫长过程，而他们需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更灵活，那些便利店不愿做的、难以标准化的事情，它们可以做。
爱鲜蜂员工中，地推人员占了一半，他们按区域划片，每人负责几十家小店。他们每天的工作就是巡店，给店主做专业引导：告诉他们什么是二维码，什么是团购券，什么是网上支付，帮他们安装维护软件，推广线下活动……他们会定期对店主培训，偶尔也帮忙送货。
在运营思路上，爱鲜蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鸭，小龙虾）来吸引流量，带动爱鲜蜂“蜂觅”系列生鲜商品的销售，而小店店主销售的生活必需品则作为补充。基于这样的运营和商品策略，爱鲜蜂逐渐完善了一自营和非自营品类的控制和平衡，销售的商品也能保持不错的利润率。随着爱鲜蜂用户的增长和覆盖区域的扩大，在商品采购的议价权上，爱鲜蜂的力量逐渐增大。
在推广思路上，爱鲜蜂着重连接覆盖社区且数量众多，无孔不入的夫妻店。爱鲜蜂会深入到各个小区，按照是否有外送能力、是否有稳定客源等标准，挑选合作小店。爱鲜蜂会帮助小店“装备”，安装爱鲜蜂的灯箱、冰柜、冰箱、配送箱，发给店主配送工装等。每次当顾客下单之后，这些分布在各地的便利店就承担了最后的配送环节。为了把配送时间控制在一小时之内，在选定合作的便利店时，爱鲜蜂会选取服务半径在3?5公里之内的便利店。不同地点的便利店密集起来，就形成了一个区域内的配送网络。
而为了提高便利店配送的积极性，爱鲜蜂规定每笔订单需达到50元方可配送，并需要顾客支付给便利店5元的配送费，因此爱鲜蜂将自己的目标消费人群主要锁定为有一定消费能力的年轻白领。
在初期，入驻爱鲜蜂的夫妻店并不会在门店装潢上进行更改，而在经过一定时间的探索之后，爱鲜蜂开始尝试将这些便利店贴上爱鲜蜂的标签，表现出色的便利店会悬挂爱鲜蜂店头，这是爱鲜蜂对夫妻小店渗入的更进一步。可以预见的是，这些连接起来的夫妻店未来也可以成为爱鲜蜂线下的一大广告资源。
爱鲜蜂采取的是对闲置社区资源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到极致，实际上走的是一种众包形式。在爱鲜蜂的商业模式中，夫妻店，即食食品品牌，爱鲜蜂本身都在这个链条中找到了自己的位置，都获得了自己想要的收益。这是一种共赢的模式，爱鲜蜂成功得将资源整合在一起。
依靠便利店来配送可以让爱鲜蜂的模式相对较轻，但这也意味着需要对处于末梢的配送人员进行相当工作量的培训和管理。除了事先的培训，爱鲜蜂还会给每家便利店配备冷柜、保温箱，统一标识工作服装等;而为了保证物流和服务的质量，爱鲜蜂在平台端也会更加强调售后，比如如果有顾客投诉拿到的冰淇淋有融化现象，工作人员就会以赠送优惠券甚至免单的形式进行赔偿。
优势&竞争壁垒
1）充分利用闲置资源：小卖部店主的需求能够得到的很好的满足。同时，由于小卖部店主距离用户近，送货速度能够得到保证。
2）扩张速度快：由于不依赖自有团队，爱鲜蜂的模式比较容易扩张。
3）团队：爱鲜蜂团队拥有电商经验，同时在过去经验中积累了便利店、小卖部的丰富资源，这个是能迅速搭建平台的关键。
风险&挑战
1）选品数量：目前爱鲜蜂提供的商品比较有限，同时对单一热门商品的依赖比较大。SKU少，降低了管理难度，但能否充分满足用户需求是一个问题；
2）店主的管理：对于小卖部店主的管理是最大的风险，因为这部分人直接影响服务质量和配送速度。目前爱鲜蜂会给每家小卖部配备冷柜、保温箱、统一标识的工作服装等。但是单就工作服装这一项来说，小卖部店主的执行效果并没有看到。订单高峰期，小卖部的送货人手难以保证，这种情况下，爱鲜蜂会再分配给其他店主送货，送货时间会大幅增加。
3）配送问题：早期可以整合社区 “夫妻店” 做 “一小时配送”，但后期落地执行时还是需要在社区店中配置 “爱鲜蜂” 专门请的快递员。
京东到家:商超的新入口
2015年3月16日，京东 “拍到家”APP在苹果应用商店正式上线，京东称，这是一款为解决大众对生鲜食品、服务类产品的实际需求而上线的互联网产品。主打的是在 3 公里范围内、2 小时送货上门的生鲜、超市商品、外卖和鲜花配送服务。最初上线的“拍到家”仅在北京地区提供服务，有三个入口：超市到家(主打生鲜）、外卖到家和鲜花到家。
“拍到家”在业界此前鲜有曝光，因此对于多数消费者而言还比较陌生。但实际上，“拍到家”已经低调运营将近半年左右时间，但其一直是以“京东快点”的身份曝露在大众视野。据公开资料，京东快点从2014年年9月份推出，并没有以独立App的形式存在，而是采用微信公众账号来呈现。“拍到家”上线后，京东快点微信账号升级为“拍到家”。“拍到家”App沿袭了京东快点的模式，围绕着社区、最后一公里，提供快消品就近网购，且主打下单后2小时内送达服务。在支付环节，京东“拍到家”采用货到付款。但据另一名第三方服务商透露，“拍到家”还将采用一种智能POS，可在联网环境下支持移动支付（包括微信支付和支付宝支付）。而和“拍到家”合作的线下商家也可以借助这款智能POS，实时点货。此前，京东快点的模式与社区001非常相似：与小区周边的商超合作，由他们提供货品供应，然后由京东自营及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京东CEO刘强东在2015年博鳌亚洲论坛上，向外界传出了京东2015年的新战略，O2O要成为京东新的战略方向。“拍到家”成为O2O部门，主打生鲜领域。该部门升格为京东集团全资子公司，与京东商城、拍拍、京东智能、京东金融并列地位。京东选出有物流经验的王志军来操盘这个由物流为支撑的O2O业务。
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本文来源： 线上实体店进入电商模式
