这家拥有40年历史的法国企业，被业内形容为运动行业的宜家。如今， 迪卡侬 在中国的门店数量超过200家，而且做到不亚于中国企业的性价比。
迪卡侬 进入中国并不算早，1992年以生产商身份入华，1998年在上海市闵行区莘庄工业区开设工厂店，布下了零售尝试的第一枚棋子。2003年， 迪卡侬 才正式宣布进入中国市场，至今仍在稳步推进。
在很多人的印象中，海外品牌就是牌子大、价格高。但 迪卡侬 却反其道而行之。走进 迪卡侬 的旗舰店，消费者最大的感受就是便宜。 迪卡侬 的价格不仅远低于其他海外品牌，比起本土品牌也相当有竞争力。
低价已经成为 迪卡侬 的生存战略。为保证价格的竞争力， 迪卡侬 甚至会限制产品的毛利率。如果一款产品的毛利率看起来不错，管理层就会尝试着降低价格。
对于这种违背直觉的做法， 迪卡侬 相关负责人告诉记者，“因为 迪卡侬 关注的不是短期利益，而是为用户提供真正物美价廉、有竞争力的商品。”
作为制造大国，中国其实不缺少低价产品，但是缺少物美价廉的产品， 迪卡侬 是如何做的呢?
为保证质量， 迪卡侬 没有像很多跨国品牌那样选择代工，其绝大多数商品都由自有生产链完成。 迪卡侬 通过实行全球采购，以规模效应降低生产成本。除零售业务， 迪卡侬 在中国还拥有研发、生产、物流、品牌等业务，中国成为 迪卡侬 第一个拥有全产业链布局的海外市场。
时间是 迪卡侬 的重要工具，是降本增质的利器。 迪卡侬 为在中国市场的长期发展，在开店方面首选买地自建项目，其次是租赁项目。在签订租赁合同时， 迪卡侬 会与业主签订20年的租约，这是国家规定的最长期限。虽然 迪卡侬 的商业模式非常重，但因为有足够长的时间将成本摊薄，所以反而能在保证质量的同时做到低价。 迪卡侬 方面表示，“当决定进入一个城市， 迪卡侬 就做好了与其共同成长的准备。”
精准的定位，也为 迪卡侬 节省大量成本。 迪卡侬 方面告诉记者，和阿迪、耐克，乃至安踏、李宁的定位都不同， 迪卡侬 定位的是“大众体育”，而非竞技体育。所以， 迪卡侬 的目标用户是大众，让普通消费者能以很低的价格获得更多运动体验，让运动触手可及。
基于这种思路，记者在 迪卡侬 门店采访发现， 迪卡侬 的产品分类非常细致，细到让人耳目一新。以跑鞋为例， 迪卡侬 的标签上就会明确告诉消费者，这款跑鞋适合每周跑量在多少公里的跑者。针对在健身房跑步的人， 迪卡侬 还有专门的跑步机跑鞋。据了解，每年 迪卡侬 会上架超过3500款新品，覆盖80种运动项目，未来5年， 迪卡侬 在中国提供的运动项目将达到100种。
对于其他运动品牌来说，广告也是很大一笔开支，包括请明星运动员代言、各种广告和赞助等等。但是对于 迪卡侬 ，广告支出几乎可以忽略不计。甚至在旗舰店外，也只有少数一些广告。 迪卡侬 看重的是用户口碑以及由此带来的反复购买及链式传播。
所以，在消费者付给 迪卡侬 的钞票里，几乎没有一分钱是被广告商拿走。对此， 迪卡侬 给出进一步解释：成本会用在产品研发和降低产品价格上，让用户切实受益。
为了降低企业内部的运营成本， 迪卡侬 采取的是扁平化的管理结构，在以官僚主义闻名的法国， 迪卡侬 这一点显得很不法国。
据了解， 迪卡侬 的每位员工有很大的自主权。例如商场部门经理，他们不仅负责运动产品的销售业绩，针对产品线选择、产品陈列及订货，他们都可以根据当地的市场和用户反馈作出本土化调整。此外，部门经理还可以根据自己制定的团队发展规划，招聘并组建团队。 迪卡侬 的人力资源部门，也会为员工提供建议和支持。
为了鼓舞士气， 迪卡侬 对外招聘的最高职位是部门经理，拒绝“空降兵”。即便是核心管理层，每年还会去商场工作一段时间，与一线员工在一起，深入倾听用户的需求。在 迪卡侬 中国区总部的入口处，挂了一排工作服。 迪卡侬 要求员工进入商场工作区域，必须着工服。这排工服方便大家进入商场上岗工作。
正是靠着这些细节功夫， 迪卡侬 在中国的业务稳步推进，享受了中国向运动大国迈进的红利。随着近年来跑步这一运动在中国的红火， 迪卡侬 的跑步装备销量相当可喜，水上项目设备销量逐渐攀升，冬季冰雪运动装备的销量也在持续提升。
对于 迪卡侬 而言，虽然已经在中国精耕13年，但是中国还有更多的运动红利有待释放，未来的路还很长。
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本文来源： 物美价廉的迪卡侬：如何将性价比做到极致？
