在去一个超市拜访的时候，我给他们带去了一份见面礼：在不增加投入的前提之下，每月增加4.7万元的毛利。我告诉他们这份礼物已经存在于他们超市中时，大家是不相信的。当看到他们超市14％的缺货损失数据时，他们震惊了。这不是故事，因为你也未必知道你自己超市的缺货程度。
即使是对一些发展较好的超市做统计，我们惊人的发现从平均水平来看超市存在着较严重的缺货和积压并存的现象：缺货率高达12％左右，周转在40天左右，甚至还偏大，交叉比率约为0.3％。这相当于用了多于一倍的库存还无法保证卖场的商品供应。
用缺货造成的损失数据来描述问题，印象会更深一些：一个日销量一万以内的小超市，其月损失情况如下表：
内容 数量
品种缺货率 14%
品项缺货率 6%
销售损失 29,794.00元
人气损失 4,456人次
交叉比率 0.29%
缺货除了有直接销售的损失外，还造成商品结构不完整，损害了客户购物体验到的印象。
从数据上看，用较多的库存来减少缺货似乎并不灵验：库存造成积压，缺货仍然存在。事实上大家都在努力想办法消除这一问题，但何种办法才能有效，超市确实感到困惑。
2.人力难为
一个基本事实是：绝大多数超市补货量是由人工决定的。
一个员工要货数量的正确性由很多因素构成：个人业务素质、个人职业素养、个人情绪、参考信息、时间限制（规定时间内要完成数千单品的量）。参考信息中有销售情况、库存情况、上游配送节奏、供应商支持节奏等等。因素相当复杂。要求很多个工资不高的理货员都具备上述素质和能力是件十分困难的事情。
我们曾做过一个测试：一个日均销量为1的商品，现有库存为4，供货节奏是一周一次，现在做补货计划，要补多少？一个超市的五个中层干部，给出了五个答案。将这些答案进行模拟仿真发现，全部会产生缺货。这说明两点：即使是认真对待，人工要货一是标准不一，二是难以准确。
超市补货是一个充满智慧的过程：商品的销售量是波动的、随机的；商品的补货支持因上游的策略不同而异（有的是常备库存支持，有的是现采越库配送支持，有的是供应商直送），供应的节奏由卖场的要货节奏、配送中心的配送节奏、配送中心的采购节奏和供应商的供货节奏共同决定的。
超市补货因商品而异，上万单品，数百供应商，要在一个短时间内对成千上万的商品作出判断，确实人力难为。
3.智力放大
超市补货人力为之，有两大难点：一是要搞清因商品而异的要货量的计算机理，保证要货量的合理性；二是要在短时间内在保证质量的前提下处理完数以万计的计算。在这里，人的推理能力和计算能力都显得不足。电脑就成为人的有力助手了。
电脑是信息革命的代表性成果，其本质是可用工具放大人的智力，帮助人类思考和推理，帮助人类完成大量的信息计算。电脑的这一本质应用到超市就正好解决了现阶段超市补货的‘人力难为’的问题。
在政府科技部门的支持下，我们建立了超市 物流 的计算机仿真平台。在平台上可以模拟真实的卖场销售（随机波动的），模拟各种补货、配送策略和供应商的支持情况。平时较为复杂的推理问题，在这里只需要一部分一部分建立起模型，最终结果可以借助于电脑来仿真推理。
一个简单的超市 物流 模型涉及到诸方面的策略。以控制型体系为例，主要策略有：
1)卖场陈列策略
要考虑形象、小仓库、商品规模、上游的支持等因素。
2)卖场补货策略
要考虑节奏、缓冲、库存能力、上游的支持等因素。
3)配中（配送）中心库存策略
要考虑对卖场的支持、库存成本、库存能力、 物流 成本和供应商的支持等因素。
4)配中调拨策略
要考虑卖场间关系、 物流 成本等因素。
5)配中采购策略
要考虑节奏、工作均匀性、库存能力、 物流 成本和供应商的支持等因素。
上述策略相互之间是有着密切相联关系的。
跨越从卖场、配送中心到供应商诸多因素，正确地确立各种策略，最终要达到的多目标体系是：
1)供货保障（低缺货损失率）
2)减少库存量（低资金占用）
3)周转快
4)降低 物流 成本
5)工作量分布均匀（节奏控制）
如此复杂的问题推理，人脑确实难以胜任，而通过超市 物流 的计算机仿真平台仿真推演就非常容易了。
不同的策略会导致不同结果，导致不同的目标达成，这些反馈给人脑，可以进一步提出策略的修正。如此反复，就能找到较好的策略和算法。最终把结果用于真实的超市运行。策略灵感交给人，推演留给电脑，人机结合，放大了人的智力。
4.自动配送体系
以仿真获得的策略体系为基础，超市可以建立起自己的自动配送体系。这一体系包含：
1)卖场库存控制参考量的自动计算
2)配送中心库存控制参考量的自动计算
3)卖场补货计划自动生成
4)卖场采购计划自动生成
5)配送中心配送计划自动生成
6)配送中心拣货作业单自动生成
自动配送体系的实现一般要经历一个由人工向自动配送的转换。实施过程一般要经历如下阶段：
1)策略研究阶段
搞清楚配送环境，其中包含门店的节奏，供应商的支持，采购节奏，运输距离等；提出基本的策略；利用仿真工具研究策略的优劣并进行改进。协调运营流程与新策略的关系。
2)人工向自动配送转换阶段
在一个节奏点上进行转换。开始由人工要货转向自动要货。其间仍可进行并行的人工要货，将人工要货与电脑要货进行比较，进行评价。
3)控制达标阶段
配送体系转换后，因为库存作为状态量，要达到优化的结构还有一个调整过程，对缺货的补充还有一个节奏延迟，一些特殊的情况要有发现和处理的过程，因此要达到预先设定的目标，还需要有一个过程，需要一段时间的过渡。监测过程并且控制过程非常有必要。
我们花两个月时间为一家连锁超市建立了自动配送体系。由人工要货转变为自动配送，监控数据显示：
指标 期初（人工） 期末（电脑）
平均资金占用 435万 350万
交叉比率 0.29% 0.44%
缺货损失率 12.02% 3.87%
周转天数 44天 26天
可以见到，自动要货与原人工要货的结果相比，有了明显的好处。除上述指标之外，还有大量理货员从大量的重复劳动中解脱出来，减轻了劳动强度，加强的对商品的整理工作和导购工作的质量。电脑从推理和计算两个方面拓展了人的能力，比人做得更加出色。进一步的控制目标，缺货损失率要力争控制在3％以下。
5.结语
由人工要货向自动配货转换，需要建立起领导者的信心以获得支持；需要协调业务流程以维持正常和逐步改善的过程；需要有预案以应对节假日和气候的变化，是一个较为复杂的过程，需要新技术的有力支撑。
目前国内大多数POS软件，由于没有强有力的仿真研究手段支撑，不能确立较好的策略体系，鲜有自动配送成功的案例。因此，进一步加强超市数据研究的技术手段，把对超市运行研究和操作建立在人机结合的基础之上，改善超市人的思维环境是非常必要的。人的智力，借助于电脑放大，才是在新的时代获得竞争优势要采纳的策略。
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本文来源： 关于超市物流的重新思考
